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從區域性來看，外部工作也是一個一個的點，但是從全域性來看則是模式問題。就像由發光二極體構成的大螢幕，在區域性看是一個個不同顏色的點，在遠處看就成了圖案。
這個電信局採購員“好這口”，另外一個則不吃這一套。這個銀行需要這樣的服務，那個企業需要另外型別的服務。但在郭士納這樣的戰略家看來，這裡面蘊藏的商業機會有一種共同的模式，他們能透過有效的企業設計“吃下”這塊市場來。
商業的演進使外部問題越來越複雜、越來越難以琢磨。點對點的作戰方式命中率越來越低，行業的總體利潤髮生了大規模的轉移。只有把外部問題納入到公司的管理中，而不僅僅是偶爾關注，公司才有望形成有競爭力的體系結構，這才是面向客戶化企業設計的要點所在。
商業模式分析和設計
經濟學是一門按照模式進行思維的科學，而模式本身又夾雜著藝術，這種藝術就是能選出適合當前世界的模型……出色的經濟學家十分稀少，因為要運用“有準備的觀察”才能捕捉到好的模型，儘管這種天賦並不需要高度專業化的知識技能，但卻顯得十分難得。 約翰·梅納德·凱恩斯
CHAPTER33。1商業模式的三要素（1）
過去在農村，學木匠要三年出徒，在三年的學徒期間，不但幹活拿不到報酬，還要向師傅交錢。用階級的觀念來看，可以籠統地把這種現象叫做剝削。從經濟的觀點來看，則是因為這種買賣對雙方都合算才形成了一種交易模式。學木匠的人一旦出徒，他就可以用這門手藝“吃”一輩子飯。
現在，這種模式早就過時了，因為一方面，行業之間的壁壘越來越小，學木匠越來越快；另外一方面，一門手藝，也很難保證你“吃”一輩子，改行是常有的事。“懂行的人越來越多”和“不懂行的人越來越多”是都成立的等價命題。
日前，網際網路上最火爆的公司Google公司花費1800萬美元在舊金山全城部署無線區域網接入服務，引起了電信接入運營商的聯合抵制和恐慌。Google所採取的模式非比尋常——全部接入服務均免費提供，Google則透過廣告的方式賺錢。
行業壁壘的消失，使所有人都成了“外行”
行業的重新組合，預示著企業新效率革命的開始。
這是一個外行常常讓內行感到汗顏和恐慌的時代，商業壁壘的消失意味著一個行業要在更大的範圍內配置資源，不同的企業審時度勢，採用不同的策略。同質競爭就像流感一樣，人人討厭。但是，真正的異質競爭來臨的時候，可能更是毀滅性的災難。採用不同商業模式的運作效率可能大相徑庭，於是，新的平衡又建立在新的效率點上了。
在IT行業，各玩家正在進入對方的領地。
IT行業正在發生的變化是許多行業變化的典型，在這個行業，“井水正在犯河水”“涇渭正在變得不分明”。所以法國電信公司認為，長期地看，“我們的競爭對手是IBM”。
“怎麼玩？”這是所有人都頭痛又必須面對的事。更糟糕的是，我們關於轉行方面的知識和思考力又出奇地匱乏。大多數的參與者只能盲打莽撞、疲於迎戰，但企業則陷入了垂死掙扎的困境。然而仍然有少數的“模式思維者”透過系統的思考和設計，迅速地發現了領先的商業模式而獲得了令人稱羨的業績。不管是Google還是盛大，歸根到底，它們都是成功商業模式的受益者。
商業的迅速發展要麼極大地促進了個人知識和經驗過時要麼導致延伸的可能性，到底是哪一種情況發生，取決於運氣和你的策略。
人們津津樂道地談論IBM前CEO郭士納作為一個外行成功地拯救了IBM，說他原來只是一個賣餅乾的。而實際的情況是，郭士納此前有著諮詢服務、金融服務、食品銷售等多個行業經驗。郭士納對IBM的變革和這些行業經驗的移植有密不可分的關係。
2005年9月8日，沃爾瑪旗下的會員制倉儲式超市——山姆會員店的執行長凱文·特納（KevinTurner）出任微軟營運長，“外行領導內行”大有風靡之勢。
如何在不熟悉的行業找到新的機會？“外行”如何才能變得比“內行”還“內行”？單純的模仿式學習顯然是
