賠錢時代

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立的，基本上它們每個銷售人員都可以銷售10種產品中的任何一種。

B公司是一個小公司，銷售的產品只有一種。雖然它們也採用和A公司相同的方式銷售，但銷售人員比A公司少很多。

在實際的銷售中，多半會出現兩種情況：10種產品都有比較均衡的需求，這時A公司通常表現出更好的成本結構，因為A公司的銷售人員擁有更多的可銷售資源，在使用者不買這個產品時可以賣另外的產品，而B公司在使用者沒有這個產品需求時只能等待以後的機會了。

B公司的產品正好是使用者的主流需求，這時B公司的效率通常更高。儘管A公司人員眾多，但此時使用者的其他需求很少，很多人主要銷售一種產品，當然人均佔有的銷售資源就比較少，所以銷售效率低下，具有結構性的成本劣勢。

這並非一個假想的場景，在實際的商業活動中，這種情況是非常普遍的。小到租用一個櫃檯的個體企業，大到大型的汽車製造公司都存在這樣的問題。

比如一個銷售電腦配件的櫃檯，就存在著只做硬碟生意，還是做很多種類的電腦配件的選擇，不同的選擇將導致不同的成本結構。

目前汽車公司大多數都採用了開發系列產品的策略，在公司資源變化不大的情況下，更廣泛的產品線似乎能夠覆蓋更多層次的使用者需求，進而提高使用者購買的命中率，從而提高結構性的效率。

寶馬就是這樣的典型例子。起初，寶馬汽車定位高檔，公司為了覆蓋更廣泛的使用者層次，公司開發了系列產品：7系和5系面向高檔的消費群體，3系則是新開發的一種中檔的車型，意在覆蓋原來不能參與競爭的市場空間。當然這種策略並不意味著公司一定能提高效率，新的系列車型雖然覆蓋中檔汽車，但並不是一個純的增量空間。它可能造成的一個負面效果——品牌總體定位的下降。原本使用者想買一輛高檔的寶馬車，卻發現滿大街都是魚目混珠的各種寶馬，於是改變了主意，決定購買一輛高檔的凱迪拉克。

公司在開發產品時，一般會先從那些市場空間比較大的產品型別下手，然後再做一些市場空間相對小的產品。

某公司是一家從事資料網路產品開發和銷售的公司，在進入市場時，公司選擇的第一種產品是交換機，因為這是市場空間最大的一種產品。當把這種產品開發出來之後，公司建立了銷售隊伍，逐漸形成了系列化的產品。

公司發現辦事處銷售這種單一的產品效率不高，在交換機的專案中，常常伴隨對路由器的需求。雖然路由器的市場空間比交換機小很多，但公司開發這種產品在研發上可以繼承很多交換機的技術，不需要增加特別多的人力；在銷售上，也不需要增加額外的人員。對於公司來講，僅僅增加一些邊際成本就可以了，這顯然是一個較為划算的買賣。

當路由器開發完了之後，公司發現防火牆也有一些市場，一不做二不休，只要再增加一點邊際成本，又多了一種可出售的產品，雖然這個產品的市場空間更小一些。

直到有一天，公司發現這種看似正確的決策並不是很成功，因為增加產品系列投入的邊際成本儘管小，但是這些產品取得的邊際效益也很小，公司發現自己的效益不如一家專門做交換機的廠商。

這是一個典型的成長型公司的軌跡。公司之所以總是力圖擴大，一個重要的原因是它總是受到非常小的邊際投入量的誘惑，公司產品既然做出來了，建5個辦事處是賣，建10個辦事處也是賣。後面的5個辦事處並不需要增加額外的開發人員和後勤人員，所需投資非常小，而預期市場範圍擴大一倍，公司沒有不這樣做的理由。

實際的情況是，這種變化導致的結果可能是好的，也可能是壞的。因為邊際成本增加小這一點顯而易見，邊際收益有可能更小這一點卻不為人知，於是結構性的成本差異形成了。

上面企業的做法事實上都在遵循“最短木板”理論。最短木板理論認為，增加木桶上最短的木板的長度，可以以最小的投入獲得最大的產出。這個表面上正確的理論實際上是一個陷阱，它誘使企業的決策者總是從區域性看問題，而忽略最重要的健康性結構設計。

和上面的情況一樣，在公司缺乏結構性的成本優勢的情況下，總是著眼於增加產品的種類或者增加辦事處的數量這樣一些短木板來解決公司的效率問題，這種做法在大多數情況下只會把事情做得更糟糕。

CHAPTER11。3不懂成本構成（3）

一家品牌鞋的經銷店也遇上過這樣的問題，它的基本經