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勇於放棄
五年之前，我們創立了一家公司，躋身當時剛剛出現的光纖通訊行業。透過努力經營，雖然暫時沒有生存之憂，但是很明顯，與我們過去的預期相比，“增長空間”非常有限。我們是不是應該就此放棄，在一個新領域裡重新開始，還是繼續待在這個行業裡繼續這場生存遊戲？
—加利福尼亞州桑尼維爾讀者
既然你來自矽谷，大概知道這個問題的答案：生存遊戲非常艱苦，也許除了技術行業外，其他行業都沒有生存空間。實際上，如果死守一個低增長的技術行業，你的產品會很快走向貨品化的境地，到時候，你不得不無休無止地與海外競爭對手進行慘烈的價格戰。千萬不要走這條路。
所以，很明顯，你最好尋找一個你和你的團隊可以獲得更多利潤、取得重大成就的新領域。看來，在你們公司的業務模型裡，是否能夠生存—至少是在可預見的未來之內生存下去，是你們考慮的一個因素。這是件好事。這意味著，你眼前的挑戰是在保持現金流規模的同時，爭取更多的生存時間。同時，你還可以研究將來的策略，是決定收購一家企業還是自己重建一家新企業，以及怎樣向未來的新企業分配資源。
現在，上述各方面都不會讓你有輕鬆、愉快的感覺—關閉自己的公司一般都是這樣，但是，如果你知道自己面臨的問題很普遍，你也許就會感到放鬆了些。形勢的變化從你的腳下開始，某一天，你會突然感覺自己的業務已經大不如從前。這種事情每天都在發生，各個領域都是如此，不僅僅發生在初創企業領域。實際上，這種現象在一些建立時間較長、規模較大的企業裡尤其常見。在那裡，新的競爭動力不知從什麼地方冒出來挑戰現狀。不幸的是，在這些大公司裡，一些業務已經在經理們心裡根深蒂固，他們不會像你一樣具有如此清醒的認識。
注意，事情的變化要求領導者克服一切純粹的人為因素，如，惰性、對傳統業務的留戀、對未來心存僥倖。但是，在戰略選擇的重要時刻，我們必須勇於面對，至少不能感情用事，這一點很不容易做到。面對這種時刻，傑出的領導者會自我反省，問自己一個很關鍵的問題，這就是已故管理大師彼得·德魯克在大約50年前提出的那個問題：“假如你過去沒有創辦這家企業，你現在還會創辦嗎？”如果答案是否定的，德魯克要求你再回答第二個問題：“現在，你打算把它怎麼樣？”當今的所有領導者都應該聽從他的建議。如果必要的話，追根究底，找到問題的結論，不管是該調整、出售，還是關閉你現在的公司。
祝賀你已經提出了這個問題。雖然這是個痛苦的決策，但是你可以將你的員工從日漸渺茫的工作前景中解脫出來，給他們一個充滿機遇的未來，也許這種機遇就在你新創辦的企業裡。
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你的公司穩健性如何？
如果要您選擇的話，哪三個衡量標準最能反映公司經營的穩健性？
—佛羅里達州奧蘭多讀者
每一個行業，甚至每個行業的經理人，各自都有一套能夠說明問題的統計數字。對於製造行業的管理人員來說，這些數字可能是存貨週轉率、按時交貨的比例和單位成本。對於營銷人員來說，可能是完成的交易量、市場份額、銷售額的增長率。對於呼叫中心的經理來說，可能是應答顧客電話的時間、顧客不滿地掛上電話的次數、員工保持率。
但是，如果你是一個企業主管—不管你管理的是住宅區附近的商店，還是擁有眾多產品的跨國企業，都可以運用這三個關鍵指標來衡量公司的穩健性：員工敬業度、顧客滿意度和現金流。
這些衡量標準雖然不能展示你想知道的一切，但是也差不多。它們能反映出公司整體經營情況的核心內容，不但包括現在的情況，也包括將來的情況。
第一個指標是員工敬業度。不用說，一個企業，不論是大企業還是小企業，如果員工工作不積極主動，不認同公司使命，不知道該怎樣實現公司使命，那麼這個企業就不可能實現持續的發展。所以，你至少要每年一次以匿名的方式對員工進行敬業度調查。之所以要以匿名方式進行，就是為了讓他們能夠毫無顧慮地說出自己的心裡話。
但是，切記，在進行敬業度調查的時候，要避免走入一些常見的誤區，比如，將提出的問題侷限在一些沒什麼意義、瑣碎的事情上，比如公司餐廳飯菜的質量怎麼樣，是
