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Deming）博士。我知道，對於管理實踐的影響沒有人能比過他。但我從未和戴明謀過面。我當時懷疑，要是一個不知名的作者寫信給戴明，提出這樣一個請求，讓他給自己並不熟悉的領域的新書寫評語，恐怕不會得到正面回應。很幸運的是，透過在福特公司的朋友，書稿副本還是送給他了。幾星期之後，我在家裡驚喜地收到一封來信。
開啟信一看，裡面有戴明博士的一小段文字。我在讀第一行字時不禁屏住了呼吸。我在厚達400頁的書裡絞盡腦汁要說明的內容，他竟然用一句話就表達了。我暗想，這真是不可思議，一位年事這麼高的人（戴明當時已經有90歲），思路竟然如此清晰明快。當我把他的評語作為整體來思考時，我逐漸開始意識到，他所展示的，其實是更深層的關聯和更偉大的工作任務，而在此之前我還並沒有理解到這些：
流行的管理體系很摧殘人。人與生俱來的，是激情和固有的內在動機、自重、尊嚴、好奇心和學習的快樂。而摧毀這些的外力從幼兒學步時就陸續出現了，如萬聖節最佳服飾獎、學校的分數、金色五角星等等，類似的東西一直持續到大學。在職場，人群、團隊、小組被分出等級，位居前列的獲得獎勵，落在後面的受到懲罰。目標管理、配額、獎金、商業計劃，這些加在一起，一步步地加深這種損害— 一種尚未得知也不可得知的損害。
後來我得知，戴明早就停止使用“全面質量管理”（Total Quality Management）一詞，包括其縮寫“TQM”和“TQ”，因為他認為，這些詞彙已經成為一些工具和技巧的膚淺的標籤。他所說的“對流行管理體系的變革”這一真正的工作，卻是那些只追求短期業績改進的經理人所忽視的。他認為，這種變革呼喚的是一種在當代組織機構中尚未被開發的“深刻的認知”（profound knowledge）。對TQM的一般理解中，只包含這種深刻的認知裡的一個元素，即“變易理論”（theory of variation，一種統計學理論和方法）。而其他三個元素，讓我驚異的是，幾乎可以直接與五項修煉對應：“理解系統”，“認知的理論”（theory of knowledge，心智模式的重要性），以及“心理學”，特別是“內在動機”（intrinsic motivation，個人願景和真心熱望的重要性）。
從戴明這些“深刻的認知”元素裡，逐漸發展出了對五項修煉的最簡潔的，也是今天最廣泛使用的表述。這一表述在第一版書成書時還尚未清晰成形。五項修煉是指五條路線（理論和方法），用來開發三種核心學習能力：激發熱望（aspiration），開展反思*流（reflective conversation），理解複雜事物 （plexity）。基於第一版書中的一個理念，即組織的基本學習單元是工作團隊（為完成任務而互相需要的人群），我們進而把這些能力稱為“團隊核心學習力”（core learning capabilities），並用“三條腿的板凳”來形象地表述其各自的重要性—只要其中一條腿不在，板凳就立不起來。
修訂版序言（2）
對我來說，更為重要的是戴明的如下觀點，即一種流行的“管理體系”主導了現代組織機構，並特別把職場和學校深層聯絡在一起。他常說，“如果不改變我們流行的教育體系，就絕不可能改變流行的管理體系。這兩者其實是一個體系。”就我所知，他對職場和學校兩者關聯的洞悉是獨到的。
我認為，戴明是晚年才意識到這一點的。部分原因是，他總想弄明白為什麼很少有經理人按他的理解去真正實施質量管理。他意識到，是人們的習慣使然—這些習慣在社會組織生活的經歷中形成，因而最深刻地影響了人們思考問題和處世為人的方式方法，使之根深蒂固。如他所說，“老闆與下屬的關係，就和老師與學生的關係一樣。”老師指定目標，學生朝向那個目標行事。老師有答案，學生努力工作尋找那個答案。只有當老師告訴了學生，學生才知道自己成功了。年僅10歲的學生就都知道如何在學校裡出人頭地，就都知道如何取悅老師—這門“課程”將繼續貫穿他們日後全部的職場生涯，一種“取悅老闆而忽視改進客戶服務系統”的生涯。1993年戴明去世以後，我花了好幾年時間思考並與同事探討這個問題：戴明所指的流行管理體系究竟包括什麼。現在逐步歸納成八個基本要素：1
依賴測量考評的管理 （Management by m
