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成功在於不斷努力'斯科特(Scott)'(2)

一旦大家的情緒被調動起來,人力資源部的副總便會走上臺,向大家的努力工作和傑出貢獻表示感謝。在微軟,他設計了一種新的方法來評估我們的工作。我期待著新政策的實施—放公休假。或者我們可以在完成一個專案之後能休息幾天。很多人為了完成專案不計報酬地超負荷工作了幾周時間,需要放幾天假恢復一下。 副總舉起透明樹脂片,說道:“這個……”就像摩西站在臺上表演一樣,“是船—你們的獎品!” 我們每個人都會得到這麼個東西,上面刻著我們的名字和公司對我們表示感謝的話。後來,無論何時我們完成一個新產品,我們都會收到一個小標籤,上面有產品的名字,我們可以把它貼到那個透明樹脂片上。年復一年,看到這些標籤,就會想到微軟是多麼感激我們的貢獻啊。 我感到自己被羞辱了。他天真地以為那麼一塊塑膠片就能讓我對那些充滿壓力的時間感覺更好一點嗎?所有這些獎勵都是在提醒我為微軟付出了多少,為了達成這個決議浪費了多少時間和紙張? 回到辦公室,我給主管這個新型獎品(Ship…It勳章)部門的人發了電子郵件,問他為什麼我沒有這個。顯然不是我一個人這麼想。兩天後我收到了從人力資源部副總助手那裡發來的回覆。雖然標題有點編排錯誤,但還是可以看出來那是關於Ship…It勳章的。信中詳細介紹了這個獎勵計劃如何運作以及這個獎勵不會有股票期權。不過透過這個介紹,我一次性地得到了我應該得到的那些透明樹脂玻璃片獎品。 我的同事麥克,一把獎品帶回家就將它扔到壁爐裡付之一炬。他驚奇地發現合成樹脂在爐子裡迅速地燃燒,放出大量熱量。他覺得如果他家的壁爐沒有玻璃門,他所住的那整棟樓都會被燒燬。 ◆ 作為一個經理,我在微軟的最後職業生涯裡,開始參與僱員的評價過程,制定加薪計劃和獎金數額。我發現在評估中不只個人的表現很重要,所在部門的整體狀況也或多或少地被考慮進去。一旦員工們被評好級別,我們就根據公司制定的標準來安排提升和獎勵的百分比。我們分配百分比的情況就像正態分佈曲線一樣,不會偏離平均水平太遠。經理會議之後我們應該在員工中提倡團隊精神,但後來的步驟卻並沒有那麼做。 因為有時限約束,經理們在僱員遞交他們的總結表之前就決定了等級、提升和具體獎勵方案。這看起來很陰暗,尤其是當我感到我的一個編輯沒有得到他應有的提升和獎勵時。這一總結體系至少應該受到譴責,但我的膽怯和管理上缺乏經驗也是原因之一。事到如今,我對此仍感到十分

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