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些違反你價值觀的事情。講究原則的領導者都會在沙地上畫上一條清晰的線，所以他們往往不容易被欺騙或被誘導。我總是相信，這個世界上最柔軟的枕頭就是一個清醒的良知。讓我感到非常幸運的是，我們從來沒有因為做錯什麼事情而睡不著覺。”最終，政府官員不再向穆爾蒂索要賄賂。“只要你在剛開始幾次打交道的時候表示出堅定的立場，” 穆爾蒂說道，“他們就會逐漸地把矛頭轉向其他人。”
遵循穩定的價值系統為我們創造了一個理想的工作環境，每個人都對未來充滿了期待，都有著高度的自尊，對未來充滿信心，並且個個充滿熱情，願意接受那些比較困難的任務。領導者必須做到“言行一致”，表明自己會堅守公司的價值系統。我們公司的價值系統和我們在過去20年間所取得的成功有著直接的聯絡。我希望這種說法能鼓勵我們的員工繼續接受，並嚴格遵守我們的價值觀。
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價值觀、領導原則、道德界限（7）
我很少會遇到像穆爾蒂這樣會如此在意自己的價值觀和領導原則的領導者。他在法國的生活經歷對他的價值觀產生了決定性的影響，並且直接促進了Infosys的發展和成功。穆爾蒂不僅擁有足夠的勇氣堅守自己的價值觀，敢於對抗印度的許多文化規範，而且他在整個職業生涯中都堅持自己的原則。
Verizon通訊公司前總裁——朱迪·哈伯肯
承認錯誤。Verizon的朱迪·哈伯肯在處理客戶關係時有一套清晰的原則：“一定要保持開放，保持透明。”有一次，哈伯肯的一名下屬犯了一個嚴重的錯誤，一個讓她感覺自己足以會被開除的錯誤時，她的原則受到了嚴峻的考驗。為了省錢，哈伯肯的這名下屬在給使用者郵寄電話PIN號碼時沒有粘合信封。結果當信件被投進客戶所在大樓的郵箱時，任何人都可以看到客戶的姓名、電話號碼以及PIN號碼。當哈伯肯知道了這件事情，並把自己的擔心報告給上司的時候，上司卻告訴她：“不用擔心，這事自然會平息下去的。”萬分沮喪的哈伯肯回答道：“這對我們是一次考驗，就好像強生公司的撲熱息痛事件一樣。”
如果我按照撲熱息痛的方式處理這件事情，他們就會立刻解僱我，並讓其他人接替這項工作。但只要我還在負責這件事，我就會按照撲熱息痛的方式來處理。我會給每一位使用者發去電報，向他們詳細解釋整件事情。我們會承擔所有由此而導致的費用，並且會立刻給客戶一個新的智慧電話卡號碼和PIN號碼。我今天晚上就召開媒體見面會，告訴大家到底發生了什麼事情，以及Verizon打算怎麼做。
最終，這件事情順利地平息了。回想起這次經歷，哈伯肯說：
我們犯了一個錯誤，併為此付出了代價。但毫無疑問，我們作出了正確的選擇。如果客戶感覺我們根本不關心他們的安全，也不關心他們的隱私的話，那給我們帶來的災難將會更大。
說服上司並不是一件容易的事。大多數人都相信，只要上司說沒事，自己就可以免受其責。但對於哈伯肯來說，為了堅守自己的原則，她甘願冒犯上司，並不惜一切代價來修正自己的錯誤。這種做法需要很大的勇氣，這也是真誠領導者的一個典型特點。
確立道德界限
當你受到誘惑或壓力，或者開始為自己的某些決定尋找藉口時，你的道德標準就會為你的做法畫出一條清晰的界限。如果能夠儘早確立清晰的道德標準，你的道德指標便會在你即將突破道德界限時告訴你應該停止了，哪怕為此要付出很高的代價，當安然的領導者肯·雷（Ken Lay）和傑夫·斯基林（Jeff Skilling）作出一些欺詐性決定，並最終斷送了自己公司的時候，他們所缺少的就是這樣一種道德標準。
我的一位學生剛剛從美國駐伊拉克海軍情報部門回來，他給我們講述了自己是如何利用道德界限確定自己的準則的。在前往伊拉克之前，他為自己列了一張清單，詳細列出了無論面臨多大的壓力，自己絕對不會做的事情。他把這張清單放在一張信封裡，隨時帶在自己身邊。在伊拉克，每當遇到壓力時，他都會抽出信封，提醒自己時刻牢記這些道德界限。
對於一名領導者來說，要想明確自己的道德界限，最好的方式就是進行“《紐約時報》測試”。在作出任何決定之前，問問自己：“如果整件事情，包括我們的對話，都被登在《紐約時報》頭版，我是否會感到高興？”如果你的答案是否定的，那就說明你應該重新思考自己的行為
