參謀助手論: 為首長服務的藝術

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揮跋旃ぷ鰲８玫ノ籅　首長對此很不滿，曾多次向C 首長做過暗示，但都沒起什麼積極作　用。B 首長非常氣憤，對秘書說：“這樣幹怎麼行呢？黨風哪裡去了？部隊建設哪裡去了？　看來就得撕破臉皮對著幹了！”秘書聽了就要圓場：“是啊，這個問題確實挺突出，機關裡也　有反映，您作為黨委書記，不能不過問。” 這種回答就是“順意”法。 “你說該不該解決一下？” “是需要解決一下。”然後一轉，進行淡化，　“我看您不用太著急。他忙活了大半年，　該跑的都跑了，聽說已有了著落，用不了十天人天就都安排完了。您要再給他幾天，把事辦　完了，然後開會批評他，說重點也沒關係。既給了面子，又堅持了原則，問題就會得到解決。　細想來，他三個兒子同時待業也真叫他頭疼，都五十幾歲的人了，什麼時候離退還很難說，　不趁決把孩子的事情解決了，以後就麻煩了。” 接著再一轉：“您好辦，就一個‘千金’，長得又漂亮，又聽話，不愁分配問題。” “我的王秘書，你可不知道，現在的姑娘比兒子難伺候多了，別看就這一個也難辦，要　求很高！” 話說到這兒，雖然還是子女就業問題，但討論的內容已從對方發展到B　首長自己這方面 67

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來了。原有的情緒淡化了，“我瞭解，您在家也是‘三號’首長，一號是您家屬，二號是您　姑娘，三號才是您。”秘書一個玩笑講得首長喜上眉頭。 “我是不管閒事，都叫他們管還省心。” 一場疾風暴雨過去了，B　首長的激動情緒平息了，有關的矛盾和問題自然會得到較為和　緩的解決。 （二）順事推理 就是為了轉變首長的某種情緒和看法，先不直接說明道理，而是置首長於一種促使其轉　變的環境、現場和氣氛之中，然後再用事明理，達到預期目的。先看事，後明理，透過活生　生的事例或現場觀察，旁敲側擊地講道理，引起首長由此及彼的聯想，也就沖淡了原有情緒，　並改變態度。 某部B　首長上任不到半年，該部隊連著開了兩朵大紅花：第一朵，中央軍委命名一位班　長為“愛兵模範”；第二朵，被軍區評為“衛生先進單位”，一面大錦旗掛在那裡。B　首長春　風得意。可這時一份內參登了一篇文章：“衛生單位不衛生，文明單位欠文明”，還附了兩幅　照片，反映該部隊的家屬院垃圾成堆，蚊蠅結群。過了幾天，聯合工作組又來檢查該部隊工　作。B　首長很是惱火。剛得了先進，就有人寫信告狀，心裡估摸著是政治部有關人員乾的。　主任任職時間不短，幹得也不錯，沒當上政委是不是有氣，幹了這件事？於是，B　首長把組　織科長和宣傳科長找來說：“現在有些人吃裡扒外，有問題不講出來，寫匿名信，搞什麼鬼　名堂？當科長的要注意這樣的人呢！”B 首長對兩位科長挺信任，兩個先進材料就是他們寫　的。他倆心照不宣地說：“天快黑了，咱們散散步吧。”B　首長平時不愛動，這會兒想邊走邊　談，於是說：“可以嘛。”看上去他們像沒有目標地往前逛，但每到叉路口總有一位科長先行　兩步。正走著，B　首長嗅了嗅，“這麼臭。”組織科長說：“三十米遠處，是家屬院公用廁所，　您提前聞到味了。”繼續走，似乎踩到厚厚的地毯上，宣傳科長說：“您腳下是家屬院垃圾，　長期無人拉。”B　首長說：“這麼大一片？有幾十米長吧？”繼續走，進了家屬院大門，B　首　長腳下一滑，差點摔倒，原來是一堆西瓜皮，“怎麼搞成這個樣子？”兩位科長沒出聲，回　來的路上才說：“不講衛生的死角還有不少，像維修隊的庫房，修械所的廠房，宣傳隊的練　功房等等，都是髒亂差的地方。”B 首長不再說什麼了。第二天，他把管理科長和有關領導　都找了來，下決心解決這些問題。然後對兩位科長說：“內參的稿子不管誰寫的，不提了。　你們倆再寫一篇：“清死角查漏洞，讓衛生單位更衛生，文明單位更文明。” 兩位科長就是採用了順事推理的方法，淡化了首長原有的情緒，為首長之間的矛盾打了　圓場。 （三）順勢變向 所謂順勢變向，就是把首長談話的內容及談話氣勢，巧妙地轉移到其他方面去，從而淡　化原有情緒，使雙方