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師生們已經為這次黨代會提供了很多切實可行的建議。
2012年6月12日，北京大學第十二次黨代會在校辦公樓禮堂圓滿結束。這次大會的成功，是北大師生集思廣益、堅持實踐的結果。這次大會的成功，也再次印證了“集思廣益，從群眾中汲取領導智慧”這一實踐經驗的正確性。
在一個組織中，一線員工往往最熟知企業運營以及管理問題，他們在實踐中對領導者的決策起著檢驗的作用。集思廣益就是要充分調動這些員工的積極性，發揮他們的主觀能動作用，從而在驗證領導者決策力的過程中提出解決性或者建設性的意見，促進組織的發展。作為領導者，即便有再高的領導水平，他的智慧也還是有限的，無法解決組織發展中的所有問題，因此，要透過集思廣益，將員工們的智慧彙集起來，得到有利於組織發展的執行性強的決策。如果員工參與到決策當中，那麼他們的實踐過程也是在踐行個人針對組織提出的發展理念的過程，這樣一來，他們就可以以更大的熱情投入到實踐中去。因此，領導者在實施管理的過程中，一定要堅持集思廣益的原則，要廣泛聽取員工們的意見，從而不斷獲得組織發展的活力、創造力以及生產力。以群眾的智慧來激發領導者的決策靈感，繼而獲得組織可持續發展的動力。
韓國五大財團是引領韓國經濟的商業巨鱷，也是韓國管理實踐方面的翹楚。五大財團不只在很多投資問題上有共同的見解，而且在“集思廣益，從群眾中汲取領導智慧”這方面也是不謀而合。為了廣開言路，五大財團紛紛在企業內部設立“建議箱”，鼓勵員工們發揮個人才智，為企業發展提出切實可行的建議。
現代財團規定，旗下員工每人每年都必須提出2~6條意見，除此之外，公司各部門每月都要召開一次建議發表會，在這個會議上，各部門領導者要廣泛收集下屬們的有效建議。對於那些有價值的建議，會被交由專門的審查委員會進行審查，審查委員會將審查結果分為10個等級。如果一等建議得到採納，那麼提建議者將會得到50萬韓元的獎勵，而被採納的其他建議，也會按照等級獲得不同的獎勵，比如：被採納建議被評為十等，那麼提建議者將會得到3000韓元的獎勵。
樂喜金星集團也鼓勵員工提建議，該公司的員工平均每月都會提出一條建議，建議內容五花八門，涉及門類從計劃到售後服務，簡直是應有盡有。集團為提建議者設定了很多獎項，比如“樂喜建議大獎”“最優秀建議獎”“最多建議獎”“建議最多部處獎”等。只要員工們努力提建議，就有成為獲獎者的可能。
三星財團早在20世紀80年代初期，就開始實施表彰提建議者的制度。公司為出色的提建議者設定了金銀銅三個獎項，金獎得主的獎金為200萬韓元，銀獎和銅獎的獎金額分別為100萬和50萬韓元。
大宇財團不只設立了供員工提建議的“建議箱”，還在公司內部實行“電話建議制度”。按照電話建議制度的規定，員工們如果臨時有了想法，要在閃念間立即透過電話提出來。公司特意安排專職人員負責接聽提建議人員的電話、記錄建議內容。按照電話建議制度的規定和員工們建議的內容和價值，公司設定了金、銀、銅、鼓勵獎四種獎項。
相對於其他四大財團，鮮京集團對建議的獎勵方式較為特別。如果公司中的一名或者幾名員工提出的建議被採納，那麼這些員工將獲得公司提供的資金，並用這筆資金來獨立經營，在實踐中將建議變為現實。
五大財團在韓國的地位舉足輕重，而這些財團不約而同地重視集思廣益，重視員工們的智慧，由此可以看出集思廣益的重要性。集思廣益，一方面是吸取下屬的實踐智慧，使領導者在下屬的幫助下做出正確的決策，另一方面則是要認識到自己的不足，透過廣開言路來全面認識自己的決策能力，對某一事物的看法以及實踐等，從而完善自己的領導思路，避免因為偏聽偏信或者個人認識的不足而做出錯誤的決策。
美國通用電氣公司是一家效益良好的集團公司。1981年，傑克·韋爾奇成為該集團公司的總裁。傑克·韋爾奇上任後，發現公司有著複雜的管理程式，而這會對員工的工作積極性產生非常不利的影響。他在開會的時候說道，對於手頭的工作，工人們的熟悉程度要遠遠超過經理們，經理們的橫加干涉只會影響到工人工作水平的發揮。因此，他決定在公司內部實施改革。於是，在傑克·韋爾奇的支援下，通用電氣公司開始實行“全員決策制度”。這個制度規定，公司上下，無論是普通工人還是中下層的管理
