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板覺得：“這個人我一定得幹掉，只不過是時間和方式的問題”。
袁嶽：
有些研發人員表面上具有某種不可替代性，但如果能夠把他所掌握的專有知識轉化為共享知識，那麼對企業和個人的作用更大。拿清代最後一個狀元張謇和蘇繡狀元沈壽作為例子。當時，蘇繡中出了一個女狀元，叫沈壽。張謇跟沈壽說：“你當狀元對你並不重要，你要把繡花技術分拆成一些步驟，讓更多人理解。”後來，他出資成立了蘇繡傳習所。沈壽就拆解了蘇繡的工藝流程，教其他女孩子繡花。蘇繡的工業化就是從那時開始的。如果當蘇繡狀元，沈壽是不可替代的，但她卻把她的繡花技術變成了可替代的。從老闆看，員工變成蘇繡狀元那樣的人才，恐怕對老闆很危險。從員工看，就算你有專有知識，將來你總得傳一個人吧！那個人也可能威脅你的地位。從個人事業發展和合作發展來說，把擁有的專有化資產轉為共享化，是最佳的途徑。這也是傳統企業與現代企業的重要區別，也是傳統人才與現代人才的重要區別。
拿資源要挾老闆的人到處都有，這種人一般會被界定為小人。但要把專有化知識轉為共享化知識，就改變了合作模式，你就成為了獨特的管理人才。你把自己的知識外化，讓一群人掌握知識，你做協調者、管理者。你的知識變成了企業可以流程化管理的知識，你就由關鍵員工變成了關鍵管理者。
孫虹鋼：
也許，從老闆的角度，不能讓員工知道自己是關鍵員工，避免讓他覺得自己有籌碼。還有一種方式，那就是讓每個人都覺得自己很關鍵。對於每個人，老闆都很真誠地表揚他的進步。從戰術上說，這會很有效果。拍拍員工肩膀的確讓員工感覺舒服，但是天天拍和總不拍都不行。
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企業的口號上牆、上桌、上房頂、上橫幅，可能不是文化，是武化（1）
孫虹鋼：
有的公司有文化，但看起來沒文化，老闆從來不講我們公司的文化如何如何，但其實大家有感覺。聯想在人力資源部門裡設立了企業文化專員，有的公司還專門設立首席文化官。三星和惠普的文化很出名，成為企業口碑的一部分。三星公司週末經常組織員工去香山撿垃圾，每個人發一個口袋，結果發現中國員工撿的很少，只有半袋，韓國員工撿的多，能撿滿滿三口袋。為什麼呢？因為韓國員工看到水潭裡有垃圾，就下到水裡，把水面上的垃圾撿起來。這種中外員工之間的差異，其實就是文化差異。三星每個月都在公司電梯間更換公司的招貼畫，惠普到處透過媒體放大它的五條企業文化標準。
袁嶽：
文化就是價值觀。文化要用“化”的方法，重視溝通，企業文化是企業的“文”化不是“武”化。選人的時候已經決定了文化，把王八蛋選進來變成王七蛋不可能，選人是選價值觀相同的人。管理層、人力資源總監的溝通能力也會直接關係到公司是不是有文化。
第一，要有“文”，才能“化”。到底有什麼“文”，才可以“化”呢？企業需要不斷反思、總結、提煉自己的文化，然後才能用這個東西去“化”員工。“化”是一種既有形又無形的過程。比如，聯想的楊元慶在推行家園文化時，在聯想生產線上每個工人面前放有一個專門看生產規格的顯示器，另外旁邊放一個KTV歌曲放映屏。這種細緻的安排調節了枯燥的工作，體現了一種人文關懷，不是用硬的東西推行軟的文化。文化不是武化，軍隊式的管理不是文化。
第二，企業的文化，不是機關的文化，也不是學校的文化。有些企業文化搞得像機關文化，但企業和政治組織的方式是不一樣的。對於企業，即使做一些社會公益性事情，也是站在企業角度做的。企業的文化，也不是企業老闆的文化。老闆是個自然人，而企業是一個組織。文化是團隊的共識，不是老闆一個人就能代表的。大量的企業認為企業的文化就是老闆的文化，過於突出個人，也會失去文化的彈性空間，成為金字塔式的管制武化的變異。
第三，文化是本企業的文化。一說到企業文化，人們很容易想到CIS、口號等等。口號是原則性的東西，而原則性的東西沒有區別。比如，“顧客至上”，“為顧客創造價值”。這些口號有區別嗎？沒有！什麼有區別呢？細節！讓人們記得本企業的文化，靠的是細節，是有特點的行動和事件，有新鮮感的行動和事件。細緻的做法和有特點的行動或事件構成了這個企業的文化。
孫虹鋼：
好的文化是員工身處其中
