中國企業家黑皮書

第9部分 (第2/4頁)

有領軍人物。領軍人從哪來？就是聯想裡身處一把手的人。如果整個公司都只是齒輪，那麼為什麼其他的公司就鍛造不出這樣的齒輪呢？沒有哪個企業能像我這樣，二話不說提拔出如此多的優秀人物，即使在今天這樣的人物還可以大批次生產出來。這就是發動機的一個最有力的證明。只有當過發動機的人，才擁有被挑選為一把手的資格。當我將公司分拆給楊元慶、郭為的時候，很多媒體就表示擔心，這麼大的事交給他們辦就行了？事實證明，事情交給他們是對的，兩個投資公司在他們的領導下都迅速發展，之前他們都未做過這一行業。另一個方法是從外面找有經驗的人，買下整個團隊，但採取這個行動的前提是，他們的價值觀必須與我們的核心價值觀保持一致，否則就全部否決。

蘇小和：我理解你的意思。

柳傳志：這就是核心價值觀在起作用，關於“官場文化”，我還是第一次聽到。

聯想的人才培養機制還在完善之中

蘇小和：你剛才提到了接班人的問題，楊元慶無疑是成功的，那麼在培養接班人的工作中是否有失敗的案例？

柳傳志：有啊，孫宏斌就是。孫宏斌是我們早年想重點培養的年輕人，但最終事實證明這件事肯定是失敗的。聯想前後大概有十個人被送入司法機關，他是頭一個，其他人則談不上是接班人，都是做了違反法規的事情。這些人出來後都沒說什麼。為什麼？因為該做什麼不該做什麼我們都已經跟他們說得很清楚，如果他們心裡有這些，我相信他們是不會被抓的。孫宏斌出來後的第一件事也是道歉，作為清華畢業的學生，按照他的思想這麼做並沒有什麼不對，但他並未意識到聯想不是一般的國企，不是能隨便挖一塊就走的。對於他建立單獨的財務系統，後來我們總結出三點原因：一是財務系統不完善；二是文化體系脆弱，沒有形成一套核心價值觀，以使所有員工都知道什麼事對，什麼事不對，做不對的事就會受到大家的指責；三是選人不慎重。之後也有這樣的事情發生，原因是他對他自己的感覺與領導層對他的感覺不一致，因而才選擇離開聯想。對工作，一個人大概有三個追求：一是企業做大做好，使自己的價值得到承認；二是物質上得到豐厚的回報；三是有一個好的工作氛圍，心情舒暢。在聯想，大部分離開的員工屬於第一條，離開的原因可能是他們的價值認可與企業的價值不一致，但無人憤憤而去。。　最好的txt下載網

柳傳志的忍耐力（8）

蘇小和：有一個問題我想大家都很關心，為什麼柳總這些年能培養出這麼多出色的人才，這其中有沒有什麼方法或內在的秘訣？

柳傳志：這裡邊第一個是立意，我希望聯想能一直辦下去。一般的民營企業、家族企業想一直辦下去，這可以理解，因為可以讓子孫後代接班嘛。而國有企業則不能用這個模式，有時候它甚至會給接班人設定障礙。在國有企業中，擴大自己的勢力，使別人無法撼動自己的地位，這是一般人的做法。還有就是拉攏宗派，在離職之前提拔能為我所用的人。我希望將聯想辦成一個沒有家族的家族企業，它不屬於我兒子，但是希望後面的人能有事業心，能長期將這個棒接下去。有了立意就會尋找實現的方法，而實現無非是培養人、發現人的事，也就是說一邊做事，一邊培養人。事做成功了，人也培養出來了。第一要有立意，第二則需要一套方法，就是要提前考慮自己需要什麼樣的人才，有什麼標準。比如將企業利益放在第一位，那麼人才就必須意志力強、務實，有一定的胸懷，這些是德的標準。那能力的標準呢？就是要有很強的學習能力。到底什麼是學習能力？怎麼測試學習能力？這些都應該想明白，應該長期貫穿於工作之中。

前兩天我跟王忠明聊到這個話題。康熙皇帝非要到最後才肯決定由誰接班，由於他一直執政，五六十歲的太子依然無法順利接棒，以致到康熙辭世，太子已不願意接這根棒。對我而言，我在職期間想盡一切辦法幫他們將體系建成，然後讓他們來做，我則去做別的事情。比如今天，我的工作就是進行宏觀的把控，解決機制問題，為投資專案牽線搭橋，到了地方，則和地方領導接觸接觸，或者跟媒體打打交道，大家各幹各的事，各盡其職。康熙不肯退位，為什麼呢？按道理，他這個屬於子承父業的事業，可自己究竟與這事業有什麼關係，估計他也沒想明白。這些都值得我們反思。所以這兩個事應該想好了：一個是立意長遠，把聯想的事辦長遠；一個是想方法，培養人也是方法。無非就是這些事。所以做好了這些，人才自己就出來了。總體來看，　聯想培養