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見去辦。負責施工的機關幹部便來了一個折中方案，營院道路邊的一半修成暗溝，房後不引人注意的一半修成明溝。既沒有得罪某個領導，又把任務完成了。
以上這幾種方法都是可行的，有些情況下恐怕也只能如此。因為等領導們的意見統一起來再辦，大概早已時過境遷了。工作畢竟不是兒戲，耽誤不得。而有些問題本來就有多種答案，不存在誰對誰錯，共識的形成往往只能在結果出來之後。當然，這幾種辦法又各有利弊，不能說是最佳的方法。
比如說，“按職務高低來處理”，從原則上講沒有錯，但只照顧了職級高的領導，你的直接領導和職級相對低的領導會對你有看法：這樣的機關幹部只知照令行事，沒有明確的是非正誤感，眼中只有某某領導，沒有我們這些人。時間一久，就會對你產生不良看法，待某某領導調離後，日子恐怕不怎麼好過。
又比如，“按實效大小來處理”，雖然可以避免上述辦法的弊端，但這個“實效大小”是虛擬的，實際上是你對事物實質的判斷結論，而不是真正的實效。因此，這樣做不但需要嚴肅認真的工作態度和剛直不阿的膽識與勇氣，而且需要良好的素質、精湛的業務能力和善於斡旋的本領。不然就不要這樣去做，即使做了，也往往事與願違。
如果再深一步研究，其實還有一些相對更高明的處置辦法：
一是事前影響法。機關幹部承辦事情，力爭想在領導之前，不僅預想出工作本身應該怎樣做，充分準備方案和建議，力求使之切合客觀實際，而且要預測出哪些環節意見不容易統一，領導各自對此事可能會有什麼想法，在方案中把這些因素考慮進去，適當有所照顧和體現。沒有照顧和體現的，一旦他們提出來，該如何解釋，去說服他們放棄這部分意見，使他們能按照你提出的方案去辦。這種方法的優點在於可以避免矛盾，利於工作，而且隨著時間的推移，有利於彌合領導之間的分歧，使領導都對你產生信任感。困難在於你必須充分了解領導，熟悉工作，有過人的眼光和協調關係的能力。
二是適當緩辦法。有時不等你想好事情辦法，領導就把意圖交代下來了，這個說這麼幹，那個說那麼幹，弄得你左右為難。在這種情況下，如果事情並非十分緊迫，可以放一放，擱置一段時間再說。事後當領導問起時，可在適當的場合與時機解釋一下：一來這件事對推動單位建設作用不大，或者說時機尚不成熟，應該適當推遲一下，二來領導意見不統一，我們貫徹起來有困難，並懇切希望領導部署工作要儘量一致起來，以利於工作的展開和單位建設。只要對單位建設造不成危害，機關幹部應該有這麼點敢於承擔責任的勇氣和不怕領導誤解的精神。實踐中有些同志這樣做了，而且效果不錯。
唱好領導難唱的曲
在機關工作，經常遇到棘手問題。這類問題一般具有複雜性、嚴重性、敏感性的特徵。把擔風險、得罪人的事情辦好，是機關幹部贏得領導青睞的重要方面。
一位老將軍傾訴的苦衷及忠告，很值得機關工作人員深思———
我在領導崗位上工作，經常遇到一些莫名其妙的事，受到處分的、被清退不合理住房的、確定轉業復員的一些同志，直接找到我，說這一切都是我定的。這些敏感的問題大都是集體研究決定，怎能都推到我一個人身上？仔細一想，很可能是機關幹部為了好做工作，有意無意把領導當成了“擋箭牌”。同樣，機關工作沒有做好，把責任推到下面的情況也是存在的。
上推下卸的做法，是機關工作一大忌。其中上推的問題，尤應注意。機關幹部一定要注意講究思想方法和工作方法：
當首長不甚清楚下面的事情，或者下面不甚領會首長的意圖時，機關幹部應多做溝通的工作，起到橋樑作用，使上下之間協調一致。
密切聯絡領導（4）
當貫徹涉及諸如官兵職級調整、紀律處分、轉業復員等切身利益的組織決定時，機關幹部應多做疏導工作，起到必要的掩護作用，不能動不動就把首長推到第一線，以使工作留有迴旋餘地。
當首長的意圖與下面的實際情況不符而產生強烈反映時，機關幹部應多做化解的工作，起到緩衝的作用，並及時查清情況，提出建議，力避產生對立情緒。
一位有著豐富機關工作經驗的老首長告訴我，機關幹部在處理棘手問題的過程中，應主要發揮好分責、緩衝、匡正三個方面的作用。所謂“分責”，就是在工作中要搶挑重擔，知難而進，為單位領導分憂；所謂“緩衝”，就是在處理一些比較複雜
