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自欺欺人地以為，那樣別人就都看不見自己了，而忘了自己大大的屁股還露在外面。其實，那樣即使迴避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。
公關部門不是救火隊，或許今天撲滅了這裡，但明天有更多報紙記者、網路報道如雨後春筍般冒出來。當今已不是一個資訊閉塞的時代，任何想瞞天過海的“公關”都已經不合時宜。中國有句古話叫三人成虎，講的是人多嘴雜的可怕。在現實生活中，由一人說出的話，經過多人傳播後都會變了樣，更何況話從多人口中而出。
如何應對媒體的危機提問，肯德基似乎完全是程式化的管理。在“特殊時刻”所有來自媒體的問題，都統一由中國百勝餐飲集團的公共事務部出面安排採訪，絕不允許有第二種聲音出現。對於同一危機事件，企業內部竟傳出不一樣的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會令原本簡單的事態趨於複雜，更會暴露出企業內部的“矛盾”，甚至可能由此引發新的危機。需要記住的是，企業應該使自己成為對危機事件處理的唯一渠道。
相對於肯德基的“濾油粉”事件，對危機事件處理不當的例子是“富士康訴《第一財經》記者”一案，短短几天時間，從訴訟標的3 000萬元到1元，最後又到撤訴和解如此戲劇性的變化。富士康在事件中表現出的不理智把自己搞得很被動。將媒體告上法庭，使全國的媒體站在一起聲討富士康，這是十分致命的。因為無論真相如何，富士康要做的工作似乎都要比“起訴記者”緊急和重要得多。
企業在危機處理過程中的所有表現將被輿論視為企業的一面鏡子。企業在危機處理過程中所表現出來的風度和態度，真誠和善意，以及犧牲和妥協都將成為企業形象的一個重要部分。如果企業忽略了公眾情感和社會責任，這必然是營銷的失誤。
危機總是難免的，關鍵是處理危機的態度和方法。在2001年11月中美史克的康泰克“PPA事件”中，國家藥監總局一紙禁令，幾乎給康泰克判了死刑，但康泰克立即改正錯誤，向員工通報了事情的來龍去脈，宣佈公司不會裁員，並樹立負責任的形象，僅僅在短短9個月以後，不含PPA的新康泰克又重新殺回市場。這與肯德基透過撤換選單，改變原料來重新獲得市場是一個道理。
在危機管理的原則中，沉默或者採取過激的行為都是非常危險的，“大事化小，小事化了”是一個非常錯誤的做法。其實，只要企業本著坦誠的態度，以實際的行動加以處理，給消費者信心，要比“和消費者講道理”的做法更加有效。每次危機事件發生後，肯德基都會不厭其煩地將必要的細節資訊透明化，並求得權威部門的解釋然後專門召開新聞釋出會向公眾發表宣告，這是化解危機公關的一個有效方法。
千里之堤，潰於蟻穴，人們似乎更習慣於在某一品牌倒下時指出其曾經在管理上出現的疏漏，而不是在疏漏出現時提出警戒。
危機管理的定律之一是未雨綢繆、有備無患，因此預先對企業領導者及其公關人員進行這方面的培訓是非常重要的。肯德基認為，出現危機才想到危機管理，把危機管理當做一種臨時性措施和權宜之計的做法是不可取的。危機的出現是隨時可能發生的事情，肯德基要做的事情不是期望危機不發生，而是建立出色的危機公關處理體系，使企業能夠在危機發生時盡力控制危機的擴散，降低危機對品牌的負面影響。txt電子書分享平臺
3。4 肯德基危機中的“免死”金牌（3）
在全國，肯德基每一市場每天都要對各項關鍵資訊進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是呈金字塔形的，透過每家餐廳、每一基層負責人的每日追蹤，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應對處理。危機事件發生後，收集各種資訊，比如中國政府出臺的有關政策、媒體及社會公眾的反應等，並及時對危機造成的影響作出反饋，直接向上海總部高層彙報。
總之，跨國企業在保持自己經營理念和企業文化的同時，必須想辦法來適應中國的特殊國情和市場環境，這一點不僅在中國，在任何一個國家都一樣。
肯德基：做企業更要做品牌
飲料巨頭可口可樂公司的總裁曾說過三句頗有意思的話：“我們賣的是水，消費者買的是廣告。”“如果一場大火把可口可樂所有的工廠一夜之間全部燒光，第二天我就可以再造一個可口可樂！”“可口可樂是碳酸、糖漿和水。如果不進行宣傳，那還有誰會去喝它呢？”
針對上面的三句話，人們不禁提出三個疑
