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量每個子公司的業績，因此他愈來愈依賴財務資料、實地報告與組織化的資訊。每個部門都必須擬訂詳盡的年度財務計劃，並由各部門主管飛到洛杉磯的利頓總部，在吞雲吐霧、啜著可樂的桑頓面前提出說明。
在企業集團中，任何一個主管都不可能對各部門有深入的瞭解。遠在加州總部的桑頓，不可能清楚新澤西州的蒙洛計算機公司日常的運作，也不可能瞭解密西西比州的造船廠有什麼樣的人事更迭。桑頓對自己旗下企業的產品和服務的不瞭解，可能更甚於福特和美國其他許許多多公司的財務部門。
對於桑頓這樣沒有科技背景的專業經理人來說，這是最完美的企業形式。他對公司生產的分壓器、天線切換開關沒什麼瞭解，但是他卻瞭解數字的共通語言。企業集團的形式，使他能夠將數字應用到極致，完全客觀公平地評估各部門的營運，正如麥克納馬拉準備利用數字來改造國防部的文化。
管理控制有其確實而嚴重的負面影響，只是在桑頓、麥克納馬拉等人大力倡導之初，一代又一代的經理人莫不奉為圭臬，一時還看不出來它的負面影響。誠如企管宗師亨利·明茨伯格所說，“在利頓和其他的企業集團，管理階層與被管理的物件關係非常疏遠而膚淺，就好像在移動棋盤上的棋子，絲毫未曾費心想去影響一顆顆棋子真正在做些什麼，或甚至每顆棋子彼此之間有什麼關係。管理階層並不需要深入瞭解一個行業，也不清楚一個行業的需求、過程和相關的工作人員。因此無從將這一切要素結合成一個順利運作的整體，無從以關懷和了解的態度為市場提供服務”。
這一切，都減低不了利頓工業在華爾街的魅力，利頓的快速成長矇蔽了投資人的眼睛，大家都看不見企業集團的固有弱點。就在美國企業界迫切需要重新投資新裝置與生產技術之際，投資大眾對企業績優股卻興趣寥寥，人人爭相追逐當時的明星公司股票。公司股票若要成為投資人眼中的搶手貨，必須要有快速成長的最新產品，譬如拍立得相機或是施樂影印機，否則也必須有遠大的擴充套件計劃，譬如利頓工業或是國際電話電報公司。
桑頓甚至對經營企業集團的弱點巧為辯解，聲稱唯有最優秀的經理人才能夠將這樣複雜的一個公司管理得當。他旗下的企業家，當然是最優秀、最聰明的上乘之選。許多傳統的經理人，都覺得管理一個龐大而多樣化的企業帝國，是無比艱鉅的工作。杜邦總裁賴蒙特·杜邦·柯普蘭曾經說：“經營企業集團是管理天才才能夠勝任的工作，我們在杜邦的這些凡夫俗子是做不來的。”而大家第一個想到的天才，就是桑頓。
企業預校
他將利頓改造成企業集團運動中眾所矚目的先鋒，這一波運動還包括泰克斯、國際電話電報公司、灣區西部集團這些赫赫有名的公司。到60年代中期，利頓更是脫穎而出、獨領風騷，這都必須歸功於桑頓的宣傳包裝與能言善道。結果，利頓的股票遙遙領先其他各企業集團，股價飆漲至年收益的33倍。泰克斯的比例只有11倍，灣區西部集團16倍，美國鋼鐵公司13倍，國際電話電報公司略低於17倍，也就是利頓的一半。利頓工業可不只是另一個成功的公司，更迅速成為最成功的企業典範，創造性資本主義的最極致表現。成功本身就是一塊強力磁鐵，吸引許多頂尖的優秀人才加入公司，桑頓發給主要幹部的優先認股權，也是最佳的號召。哈瑞·葛瑞是利頓最重要的主管之一，加入利頓之前他是灰狗巴士一家子公司的執行副總裁，年薪2萬美元。1954年他決定跳槽，看上的就是桑頓提出的優先認股權，雖然他在利頓的起薪只有1。2萬美元，但是公司股票最後卻使他搖身變成百萬富豪。
隨著利頓股票不斷飆漲，媒體對桑頓及其手下的青年才俊又有數不清的正面報道，其他人也都想加入利頓，分享它的成功。1962年從洛克希德被挖角擔任部門主管的弗瑞德·歐格林回憶說：“在60年代，利頓是個奇蹟，人人都感受得到。我們真的是突飛猛進、一躍千里。那是一個自由的環境，走在生產線上，隨便找個工人聊天，他可能就有哲學或是其他的學位，他們真的是素質非常高的一群人，他們都是被利頓的魅力吸引進來的。”
兼併造就了利頓神話，但是白日夢式的理論與晦澀難懂的術語，也是利頓神話不可或缺的一部分，“綜效”變成一個流行名詞，只不過是其中一個例子。利頓主管口中說的是企業新思想的神奇語言，高唱“企業家精神”、“思想、技術交流”這一類的說法，將它們帶入新一代經理人的詞彙中。
事實上，正如通用電氣
