第3部分 (第2/4頁)
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在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來，這使管理者能掌握各項工作的關聯性。
外部的情勢在不斷髮生變化，如果你沒有明確自己的本質職責和工作目標，機械地按照程式做事，機會往往稍縱即逝。
一個人不論其職位多高，如果僅僅是勤奮，如果老是強調自己的職權，那麼他永遠只算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，儘管位卑職小，他仍可以位列“高層管理人員之列”，因為他以整體的績效為己任。
☆ 重結果，就要以事為本
關注對外部的貢獻，為職業人的工作提供了明確的導向。如何去快速推進自己的工作呢？如何使自己的工作更富成效呢？如何讓個人在有限的時間內創造出儘量多的工作成果呢？那就要堅持“以事為本”的原則。
有人說：“你強調以事為本，是不是與以人為本相沖突？”
這完全是誤解，我是一個非常強調以人為本的人，這是基於一個簡單的不能再簡單的道理，沒有了人，其他一切皆是空談。作為一個知識工作者，我覺得怎麼說人是最重要的都不過分，因為我們所做的就是關於人的事情。但是，這並不意味著我們就不去對人有要求了。我的觀點是：以人為本強調的是尊重人的人格，發掘人的潛力，為人的健康發展進行工作。也正是由於此，我才強調職業人應該以事為本，要以所承擔任務的完成為本，對事情的結果負責，而不是對其他的要素負責任，更不是以大量的藉口為理由。
“我沒有按時交報告，因為我無法把專案組所有成員及時集中起來。”
“我沒有按時到公司，因為路上堵車了。”
“我沒有……因為……”
這些句子我們是不是太熟悉了？
聽完這番話，您如何反應？我們聽到的是一個藉口，還是一個切實的理由？事實是，藉口或理由都不重要，反正不良結果（遲到或者遲交）已經出來了。
我曾經在一家公司聽到這樣一件事情。
W企業正焦急地等待著零部件運送來。凌晨，供應商打來了電話：“零部件已經運到W企業所在城市的貨運站。”負責此事的H總監非常高興，馬上讓負責運輸的小李趕緊將這批零部件運回企業，以便儘快向客戶供貨，小李也答應得很痛快。到了下午，H總監來到車間一看，那批產品還未組裝，總監問車間主任原因，車間主任說零部件還未送到，總監趕忙找到小李，問小李為什麼還沒有把零部件運回來。小李理直氣壯地回答：“公司到現在還沒有給我派車。”H總監當時啞然，之後把小李招到辦公室：“小李，如果你打計程車取貨，來回只需要1個小時；如果你乘公共汽車去，來回也只有不到兩個小時，怎麼就一定要等著公司的車呢？”在小李的腦子裡，可能就沒有想過這種做法，他已經習慣了做事首先需要別人如何如何。
實際上，小李這樣的行為在很多公司發生過，我稱之為“藉口思維”，遇到什麼事情，不是先考慮如何完成，而是先考慮需要別人如何支援、給自己配備什麼條件，一旦條件不是很好，不能完成任務，那也不是自己的錯。這種思維方式的另一個體現形式就是，一旦發生了事情，當事人會首先推卸責任或查詢責任人，而不是去考慮如何解決問題。
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將注意力放在對外部的貢獻上（3）
為此，任正非一再強調，執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。他說：“到底是對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確立的是對事負責制。”這句話主要是針對許多員工不是對承擔的事情負責任，而總是事事請示領導，明明有章可循、自己可以解決，仍然希望到領導那裡過一下，而且不少人不僅自己做不好、不願做，還說三道四，一旦出現了問題，不是說我已經向領導彙報過了，就是站在旁邊說風涼話。他提出：“做事情一定要堅持對事不對人的原則。誰說得對，就聽誰的。因為個人之間的矛盾影響公司工作的，兩個人都要降職降薪，公司不會花時間研究誰對誰錯的問題。不允許私下議論公司的是是非非，所有的意見都要當面提出來。堅決杜絕背後傳閒話、碎嘴的習慣，我們的團隊中不能容忍長舌婦的存在。”
以事為本就是強調職業人對所做事情的責任感和主動性，強調員工要對所承擔任務的結果更關注。指責別人、評論別人往往會給人一種輕鬆感，卻絲毫不利於問題的解決和提升你的執行能力，更不利於執行目標的實現。
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