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件。幾年之後，專職醫生由外面的診療所取代，清潔工作也外包給了大樓的物業管理公司。我所屬的市場調查部門也有一大筆預算經費用以聘請外面的公司來做廣泛的市場調查，我們只是定期地使用他們，而如果要聘用他們作為全職僱員，那開銷就非常昂貴。將這些工作外包的確可以節省許多錢。
年紀大一點的人可能還記得，以前打電話給任何公司，都會聽到一個真人的轉接聲音，讓人感覺很親切。當年的顧客服務和技術支援服務，都是由公司派駐在總部或駐全國各地的辦公室和工廠的全職人員負責。如果你打電話，你不僅會聽到電話另一端的真人聲音，而且此人講的是正確無誤的清楚易懂的英語。然而，到了20世紀70年代，新發明的自動話務分配技術可以將電話呼叫分配給等候時間最長的人。大陸航空為了節省成本，利用這一技術設立了全美第一個客服中心。其他公司立刻仿效這一做法，將客服中心和其他後勤部門搬離地價昂貴的總部所在地。企業經理們很快發現，將客服中心遷移到地價比較便宜的外地，而不是設在近郊地區，可以大幅削減成本。因此，客服中心便大量被遷往達科他州、得克薩斯州南部、西弗吉尼亞州等地。接著有人發現，顧客服務和技術支援服務也可以像法律服務、物業管理和市場調查一樣，包給外面的企業負責。於是一個全新的產業興旺發達起來了。隨著醫療和其他福利開支的快速增長，各大企業都想方設法將非核心的支援人員減少到最低限度。與此同時，對於工業不發達且人口不斷減少的邊遠地區的城鎮而言，客服中心卻成了最有吸引力的新就業崗位。由於客服中心沒有汙染，又不需要大量的基礎設施投資，許多城鎮都爭先恐後地以免稅和其他優惠條件吸引客服中心到當地設點。
從“自己幹”到“外包給別人幹”（2）
——即時系統的建立
20世紀60年代初期，日本人將他們的“看板”系統（即時系統）改進得很完美，從而使外包製造業達到了一個全新的水平。處在這個產業結構中心的是一個大企業，如豐田汽車公司，其周圍則如同心圓，環繞著一圈又一圈的供應商。舉例來說，豐田汽車公司全權負責汽車整體的設計、規定質量標準、建立成本目標，並負責所有組裝、行銷、銷售、運送和售後服務等事宜。位於最內圈的供應商有豐田汽車作為大股東，而且只供應豐田。他們與母公司緊密合作，還經常負責設計和開發自己生產的零部件。第二和第三圈的供應廠商受豐田公司的控制較少，與豐田的活動結合得也不很緊密，但其營運卻還是依賴這個主要客戶的支援，也接受其指導。這些公司都設法將工廠設在豐田裝配廠附近，因為他們希望在需要裝入汽車結構之前的幾分鐘內能將零配件送到裝配線上。
這個模式有以下優點：其一，能給予供應廠商一定的靈活性，使他們用他們認為最好的方式達到總的要求，從而進一步簡化製造和裝配的過程，提高生產速度。20世紀80年代初期，日本製造商的交車速度，比起美國和歐洲的競爭對手快了許多，平均每輛車少近一半的工時。另外，這一模式還將零部件的存貨率降到幾近零的水平，這樣就大幅降低了保持存貨的代價，同時還增加了維持高質量和高效率的壓力，因為一旦某個環節出錯，就沒有別的選擇，只能讓整個生產線停下來，而這樣就會付出相當高的代價。除此之外，供應商還必須設法降低成本，並且改善產品質量和生產效率，這是一個持續要面對的龐大壓力，因此供應廠商給工人的工資和福利要比主要製造廠商付給工人的工資和福利少得多，而且更容易遭到解僱，因為他們許多人是臨時工而不是正式員工。總之，這個模式讓企業運作更有效率，逼得全世界各大製造廠商不得不以這種或那種形式來採用它。
——業務外包
不過，在20世紀70年代初期以前，從來沒有人想到要把製造業和後勤業務全部外包出去。業務外包是歐林？金想出來的經營方式。此人於１９６１年作為一名２７歲的火箭科學家，在亞拉巴馬州亨茨維爾鎮創立了太空梭公司。在此之前，他一直在為美國太空總署（NASA）研製火箭，深知製造火箭經常需要少量在公開市場上無法搞到的特殊零部件。於是他與兩位同事共同在他家的地下室開了一家店，充當太空總署的轉包商。這家公司很快便成為一家主要的轉包廠商，專門為“土星5號”登月火箭製造零部件，後來又為軍用和商務飛機制造次要系統。20世紀70年代，隨著阿波羅計劃的終止和越南戰爭的結束，歐林？金不得不在商界尋找新的機會。１９７６年，他成功說服國
