第5部分 (第1/4頁)
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無論從十幾歲開始創業，到現在奧康的發展，王振滔始終都給自己樹立了一個標準——“做到最好”：
在賣米時，一定要讓自己的米是村子裡最好的；
在做木匠時，一定要讓自己親手做出來的傢俱有所創新，與眾不同；
在賣健美褲時，要求自己的生意是最好的；
在賣鞋子時，要求服務是商場最好的，最能滿足顧客需求的；
後來，做鞋子了，在質量、服務、誠信、創新上的要求就更高了，不僅要求自己做到最好，也要求所有員工都做到最好……
當奧康還是奧林時，他就想著將工廠做大，後來又成立了奧康集團，當時他對自己說：
‘一定讓奧康在行業內成為第一。’”
“現在的奧康確實也實現了自己的目標，一路下來，殊榮不斷，並且已經成為了‘中國鞋王’。”
可見，只有當我們有了“要當第一”、“只當第一”的想法後，才會為此而奮鬥下去，企業才有可能成為行業中的領頭羊。
奧康正是在這種理念的引導下，才走到了今天。而縱觀中國一些著名企業，之所以能夠獲得大發展，其實同樣是因為把握了“爭當第一”的理念，比如格蘭仕。
格蘭仕集團的創始人梁慶德，從做雞毛撣子起家，將格蘭仕做成了全球最大的微波爐生產企業，連續數年蟬聯了全國微波爐市場銷量及佔有率第一的雙項桂冠。在他的身上，時時刻刻透露出一種永爭第一的霸氣。
梁慶德高中畢業後就進入了供銷社，成為了新中國最早的商人。這個在稻田裡土生土長的順德農民，卻有著國際化的超前目光。
在1998年，他創辦的格蘭仕當上了全球的行業第一。然而，這個全球最大的微波爐製造中心險些被1994年的一場洪水所扼殺。
當時梁慶德已經是61歲的人了。他大半生的基業已經淹沒在近3米深的水下。面對汪洋，梁慶德只用了3 個月的時間就恢復了生產。
從洪災後稀軟的灘塗上，他重建了中國最堅硬的微波爐民營企業。
然而，不到一年，另一場衝擊再次威脅著格蘭仕的生存。日韓兩國同行放出風聲，不惜虧損5年也要擠垮格蘭仕。當時的報紙都為梁慶德捏把汗——“格蘭仕，你的紅旗還能打多久？”
面對危機，梁慶德一點也不懼怕，而是信心十足地說：
“綜合看他們的實力很強，但是如果把它分解到一個產品來說，也不見得它的實力有多大。”
梁慶德的底氣源於他國際化的思維。他算了一筆賬：歐美同行每週開工20小時，每臺成本800元，格蘭仕開工160小時，成本是400元。你來做，不如我替你做。
梁慶德利用勞動力優勢，迫使歐洲對手將裝置投放到中國進行生產，完成了對國際資本的實物化整合。在車間，我們可以看到來自各國的裝置和品牌，格蘭仕已經被人戲稱為微波爐的聯合國。
歐洲同行結盟格蘭仕，使日韓企業遭受重創。在絕對成本優勢的擠壓下，韓國、日本除了關停了本國的工廠，與梁慶德合作外，已別無選擇。
“我們永遠只當珠穆朗瑪”（2）
身材不高的梁慶德徹底贏了。在車間，他指著生產線說，這是德國的，那是英國的，甚至有的品牌他自己也不認識，因為格蘭仕已經為100多國家和地區生產200多個品牌的產品。
梁慶德老人今年已經69歲了，本該頤養天年的他仍然霸氣不減，他已經瞄準了空調和電冰箱，在未來幾年要做“全球最大的家電生產製造中心”，在微波爐產量保持世界第一的同時，在空調、電冰箱等行業也要做到全球最大。
奧康也好，格蘭仕也好，其實都演繹了中國民營企業在近20年來發展的歷程。他們能夠走到今天的這一步，十分關鍵的一點是，永遠不要甘於平庸，永遠自我超越，敢爭第一，永爭第一！
這樣，就能創造出自己都想象不到的奇蹟！
那麼，如何才有成為“珠穆朗瑪”呢？我們認為：
（一） ，要有成為“珠穆朗瑪”的決心。
有了這種決心後，就會產生只當第一的霸氣，做事情時就不會膽怯，就能放開手腳去做。
（二），勇於開拓潛能，時刻超越。
不論是企業，還是企業家，或者是普通員工，都應該相信自己具有沒有開發的潛能，都應該逼迫自己進行不斷的超越。在這種不斷開發和超越的過程中，你就會一步
