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2005年之後，華安借力公司稽核隊伍，強力整治內部的貪腐。李光榮不僅是一個資本強人，而且鐵腕治軍。李光榮自比當時華安的情形就是60多年前的抗戰，一方面要將日本鬼子趕出國門；另外一方面，國內的漢奸偽軍也需要解決。
“華安內部也存在形形色色的‘漢奸’——違法者、違規者，挖牆腳的、偷雞摸狗的，數量不少而且觸目驚心。公司被內外夾擊，腹背受敵，形勢十分嚴峻。”
華安內部掀起一場稽核風暴，保險行業的一些黑惡規則浮出水面。
2005、2006年，華安稽核部已將14人移送司法機關，同時要求26家分公司一把手將身份證影印件交給總部所在的深圳市羅湖區公安局。一旦違規事件被稽核核實，這些名義上被召至總部開會的地方諸侯“將在酒店門口直接面對守候的警察”。
華安內部對於這支特殊的隊伍更是讚不絕口。
“2007年，華安稽核調查部在稽核調查、非現場稽核、獨立復勘、應收追繳、技術情報、連鎖營銷服務部建設等幾大戰場，透過大量艱苦卓越的工作，共為公司挽回經濟損失1。74億元，處理處罰58人次，移送司法機關案件41起。”
2005年初，於華安保險的全國工作會議（華安內部稱為“深圳明華會議”）上，確立了“風險可控下的規模擴張”的戰略。李光榮提出，用3年的時間，使華安保險財險成為資產規模和盈利水平雙雙進入全國前五強的全國性保險公司。具體為，3年之後，華安的收入規模為100億元，其中50億元來自車險、財產險等傳統產品；另外一半來自理財險等創新產品。另外，3年之後，華安的綜合成本率控制在96％，資本利潤率達到15％以上。
但是，講這話時，包括特華的子弟兵在內，其實相信的人並不多。
保監會資料顯示，截至2006年7月底，華安財險收入保費僅為15。59億元，市場佔有率1。69％，居財產險公司第9位。
不過，李光榮自有殺手鐧。曾於資本市場長袖善舞的李光榮，自然沒有忘記資本市場，他認為“保險市場的體系是以資本市場為軸心的”。華安獲得了一張特別的新產品通行證——“華安金龍理財險”，這款透過銀行渠道發售的與銀行利率保持聯動的財產理財型保險產品，保監會只批給了華安一家，併為華安帶來滾滾財源。
李光榮稱：“2004年7月，經過多番努力和充分準備，華安金龍理財險獲得保監會批准開始正式發售。理財險的銷售，增加了公司市場份額，壯大了公司經營實力，為公司的資金運用提供了穩定、低成本的現金流，為公司的規範經營和創新發展贏得了時間，更為重要的是，透過理財險產品的銷售和給付，我們積累了一大批優質的客戶資源。”
其賺錢的模式並不複雜。
《經濟觀察報》調查，“華安金龍”是一個3年期非壽險的投資保險產品，每份5000元，家庭財產賠付保險金額為10000元，3年定期保本利率為2。55％，比同期存款年利率高出0。03個百分點。
而按照銀保產品的慣例，業界估計，此保險產品的總體成本平均在4％左右（包括賠付、3年定期保本利率2。55％及支付給銀行的銷售手續費用）。伴隨股權分置改革的實施，證券市場於2005年下半年擺脫了長達4年的熊市。深諳資本市場的華安抓住了難得的歷史機遇，獲取了高額的投資收益，不僅徹底甩掉了沉重的歷史包袱，2006年華安實現了全面盈利。
2006—2007年，華安資產規模飛躍式發展，從2006年6月的94。85億元快速擴張到2007年10月的350億元。
按照李光榮披露的資料，華安的350億元資產規模在產險業已經排名第三，而華安的贏利能力排名可能更靠前。
理財險為華安贏得了的機會，但是華安的主業車險卻慘不忍睹。2006年3月，董事會“亮劍”，提出要堅決剷除車險業務毒瘤。此舉實為迫不得已，李光榮直斥車險是“虧得沒底”的業務。
“所謂‘車險業務毒瘤’，特指在開展車險業務過程中，存在著普遍的以犧牲公司利益來攫取個人或小團體利益的現象和機制，如我們耳熟能詳的高退費、假賠案、手續費過賬等，甚至市場中形成‘只要與車險打交道的各個環節都有錢賺，就是保險公司不賺錢’的畸形現象。”
對此，華安的顧問管理諮詢公司羅蘭·貝格認為，導致這種窘境的原因主要有四個方面：同質化產
