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成強烈反差的是，銀行保險網均產能和人均產能低下，國內銀行保險事實上已經落入“無利潤”的商業模式陷阱。
為擺脫惡性競爭的陷阱，平安率先突圍。希望重塑建立在簡單“代理銷售保險產品協議”（期限1～2年）基礎上的短期利益關係。
2003年10月17日，馬明哲和時任中國銀行行長的劉明康交換一紙昂貴的8年婚約——3年之內，平安將得到中行（全國）70％的優質網點獨家銷售其保單（第一年40％，第二年50％，第三年達到70％）；由平安出資，與中國銀行總行共建銀行保險部；中國銀行將成為平安的主辦行，到2003年底，平安全國機構的資金清算和結算將統一到中行賬下；中銀國際將得以與平安三大外資股東——摩根士丹利、高盛以及新加盟的滙豐並肩成為平安境外上市的主承銷商之一；雙方交叉銷售（保險，證券等）產品；協議為期8年。
原本秘密的協議被媒體曝光之後，掀起軒然大波。平安和中行之約，顛覆此前簡單銷售的銀保合作模式，震動了其他三大行，同時為時下當紅之銀行保險公司埋下伏筆。
不過，8年太長，只爭朝夕。
或許是因為這張婚約太“貴”，其實後來並沒有完全實現。2004年開始，平安自身也對銀保進行了重新定位和轉型；2005年中行在香港成立了中銀保險，開始向內地進軍。
回溯銀保在中國發展的10餘年，銀保轉型總是知易行難——或者轉型不成，重拾舊路；或者一收了之，銀保硬著陸。前者似乎不勝列舉，後者如中國平安。
資料顯示，早在2001年，平安銀行保險的合作者就已經包括工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行、郵政儲蓄銀行、光大銀行、民生銀行等8家銀行，覆蓋全國136個城市中的17540個銀行網點，而銀保專管員隊伍也達到近千人。巔峰之時，平安的銀保業務平臺高達百億。
但是隨著2004年的戰略調整，平安銀保幾乎被腰斬。2004、2005年銀保規模保費收入分別同比下滑55％和28。2％，總規模也從2003年的百億之上直落到2005年52。24億的歷史低點，進而維持於所謂“盈虧平衡點”的60億元左右。2007年，略有反彈。根據平安的年報資料，2007年，平安銀保規模為72億元，同比增加16。5％。
誠然，利潤相對不高的銀保被大幅裁減無可厚非。不過，硬著陸式的調整亦有負面的影響，其中尤以銀保隊伍流失，客戶關係易分難合最為傷痛。
連結：梁家駒探路新銀保
傳統銀保收縮之時，平安卻開始嘗試新的增長路徑。
平安在深圳建行啟動了IC（IC，Insurance Consultant，保險顧問）計劃，即保險公司把顧問式銷售派駐銀行網點，銷售保險產品。2004年10月開始，當時平安有六名IC經理進駐建行深圳分行六個網點的貴賓理財中心。
這背後的設計師就是華人壽險業達人之一的梁家駒。2004年，外表儒雅清矍，中午不太吃飯的梁家駒，從平安創業元老王利平手中接過壽險的大旗，成為平安高管人才國際化的一個高潮。如今，平安前100位高管中有超過60位來自海外，他們帶來的是平安內部體制的國際化。
鮮為人知的是，梁家駒是“非典”橫行之時，馬明哲挺進重災區香港，不戴口罩，親自“獵獲”的結果。
值得馬明哲冒險的梁家駒，是華人保險圈最資深的人士之一。
1975年，梁家駒即在保險行業開始其從業生涯，就職於美國友邦保險公司。1989年已經成為美國友邦保險公司副總經理的梁，轉任臺灣南山人壽（南山人壽實際為AIG在臺灣市場的壽險公司），最終職位為南山人壽總經理。1996年到2003年梁進入英國保誠集團，為保誠大中華區執行總裁。2004年受馬明哲力邀加入平安，2006年起分別出任公司常務副總經理和首席保險業務執行官至今。
進入平安之後，梁家駒改良平安的銀行保險模式，引入昔日在英國保誠時所創立的“渣打模式”，即平安在深圳與建設銀行合作的IC模式，而香港滙豐保險透過這種模式用3～5年的時間超過了友邦，成為當地壽險市場新契約銷售的第一。
兩年之後，IC計劃持續向前，推廣至建行深圳分行的20多家支行網點。
2006年初的啟動儀式上，僅限於深圳一地的實驗，居然吸引了平安董事長馬明哲與時任建行行長
