迷失的盛宴:中國保險產業1919-2009

第36部分 (第2/4頁)

公司轉型不成，功虧一簣。

表11…4　國內合資壽險公司股東更迭

資料來源：根據公開資料整理。

中國市場之“保—保”模式幾乎全軍覆沒。股權更迭，或者大股東策略變化成為主因。

除此之外，市場多認為其敗因之一在於平分管理權，一山不容二虎。出於前車之鑑，外資此後更願意選擇和國有大型企業合作，這樣既可以受益國有企業的政府資源，同時又可以獨佔公司的經營權。

例如信誠人壽，雖然中、外股份各佔50％，但經營權幾乎全部攥在外方手中。中方除派駐董事長、副總經理及兩名董事之外，高管層從管理系統、業務系統到行政系統，全部由英國保誠集團控制。再如，海爾紐約人壽，對於海爾集團而言，合資公司只是它的一個投資專案而已，海爾幾乎沒有派一兵一卒介入公司的經營管理。

“保—企”模式中，最為特別的一群是航空公司參與保險行業。

表11…5　國內航空公司參與的保險公司

資料來源：根據公開資料整理。

這樣的模式堪稱天作之合——航空公司擁有大量的優質客戶資源；壽險公司未來源源不斷的現金流亦是航空公司所需。而且，這似乎可以根治“保—保”模式的癥結。

不過，亦不盡然。

資料表明，航空公司進入壽險就是一個真實的謊言。目前沒有一家成功的航空公司合資的壽險公司，參股財產保險更是與初衷相離。

“保—企”模式沒能逃脫合資病的魔咒。長期擔任合資公司“副班長”的廣電日生就是一個典型。和所有的外資壽險公司一樣，廣電日生同樣擁有一個顯赫的出身。外方股東日本生命2000年的壽險保費收入曾為全球第一，總資產為世界第四位。

表面上，廣電日生是一家中外雙方各佔50％的合資壽險公司。但實際上，其主要管理層多來自日本。開業之初，除董事長宋濤、助理總經理鄭洲（同時兼任黨支部書記和人事總務部總經理）、精算部總經理劉開俊外，其餘高管人員均由日本生命派駐，並擔任一些重要部門的負責人。

儘管其中多位日方高管都會中文，但真正能夠和中方的員工以及代理人交流的並不多。同時，由於管理人員多來自日本，日本企業常見的等級觀念也或多或少地引入到廣電日生的管理中。

“由於溝通障礙以及文化差異，外方與中國本地的管理幹部有時管理理念有衝突。”

即使高管多數來自日本，但是廣電日生的管理團隊並沒有太多的決策權，重大的策略都需要經過日本生命保險總部同意，決策流程冗長不堪。

廣電日生嘗試改變，例如邀請友邦上海前本土高管劉也擔綱等。

但是，即使僱傭了中國本地的管理人員，並不意味著本地化。就算本地人士進入管理層，但是其不能參與決策。既要本地化，又要保持控制權，兩難之下，多數外資壽險公司都玩起了平衡術——選擇臺灣地區、香港地區或者馬來西亞的保險職業精英，擔任合資公司的總經理。18家外資壽險公司中，除安聯大眾等少數外資公司外，多數都選擇這種折中模式。但是，短暫的平衡難以持久。一旦外來的總經理發生異動，其帶來的或者培養的團隊隨之分化。

13年前，首家外資保險公司友邦保險進入上海，嘗試解決本地化的問題。不幸的是，一個輪迴過去，本地化仍然在困擾著外資壽險公司。除了本地化難題，公司治理衝突，合資雙方意見難合，人、事、財等多有衝突，以及業務限制，有保留的分支機構審批速度，這些都限制了合資壽險公司的發揮。

困則思變。

走過漫長“婚約”之後，多家老牌合資醞釀股權之變。

2005年11月18日，安聯大眾中方股東易主，中信信託接手大眾49％的股份，結束了安聯和大眾這場歷經6年10個月婚姻。安聯大眾是中國第一家獲准開業的歐洲合資壽險公司，由德國金融服務集團安聯集團和中國大眾保險股份公司合資組建，於1999年1月25日在上海正式開業。

一段失敗“婚姻”的完結，對於安聯公司個體而言，卻成為向上的一個拐點。

連結：合資病樣本：中保康聯如何病入膏肓

“既不是外資企業，也不是國有企業，即使是國有企業，至少也有規則吧，但是中保康聯就是沒有遊戲規則。”

從成立的第一天起，中保康聯即遭遇某種死迴圈：股東拋棄，高層更迭，員工流失。