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第一章 首富們的鍊金術（27）
但電動汽車尚屬於一片剛剛開發的新領域，充滿了未知因素，也許會花上很多學費、走上很多彎路，才能踏上順途。
隱忍的產權改革
1969年成立的萬向，其啟動資金全部來自於魯冠球個人投入的4000元，但在那個年代他不得不戴上一頂集體企業的紅帽子，併成為體制內的“大紅人”。
作為從集體經濟土壤中成長起來的魯冠球，他一直深得頭上這頂“紅帽子”的庇護，因為企業的效益大幅提升，他被視為中國改革的典型人物而被大肆宣揚，甚至在上世紀90年代初一度走上了美國《時代週刊》的封面。而魯冠球良好的社會形象，為萬向以後多年的順利發展起到了保駕護航的作用。
同時，他並未像其他一些戴過“紅帽子”的民營企業家一樣急功近利、急不可耐，以至於在急於“脫帽”時不慎感染“風寒”從而危及企業生命。他一直在堅定、隱蔽、耐心地做著企業產權改革的工作。這樣，既不影響企業的迅速發展，又讓企業一直在自己的牢牢控制之中。
直到上個世紀80年代，魯冠球才開始尋求企業的產權改革。當時他採取了極為明智的策略，那就是“擱置所有權，爭取控制權”。1983年，魯冠球與當地政府之間達成了承包的契約關係；1988年，魯冠球又進一步採取“花錢買不管”的戰術，從當時企業的3000萬淨資產中劃出1500萬作為當地政府的投資，與政府之間確立了投資關係，讓萬向變成一個股份化的企業。
這恐怕是全國鄉鎮企業最早的產權制度改革。魯冠球的高明之處在於：這個產權設計外部邊界清晰，內部邊界模糊。魯冠球聰明地繞開了最敏感的地帶，並沒有為自己爭取個人股份，為日後的漸變留下無限的可能性。
在萬向集團，雖然也執行內部持股計劃，但所有者權益並未明晰到每個員工名下，而是為企業全體員工所共有。但在萬向美國公司，魯冠球卻於2001年開始進行產權改革試點，獨創了經營者基金，透過創造增量資產購買新股的方式，逐步轉化為總額不超過40％的公司股權。
萬向集團於2000年6月收購華冠科技，而直到4年後才將部分股權轉讓給旗下的萬向三農，讓其成為華冠科技第一大股東。萬向集團名義上還是集體所有制企業，但萬向三農則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無疑是魯冠球在對萬向產權關係明晰化方面所做的一次努力。
“小規模的公司MBO，人家不注意。我們規模大，就要做得更規範。”魯冠球顯得格外小心翼翼。
【財富觀察】
抬轎子：商人的“行為藝術”
在古代，抬轎子是一項要付出艱辛體力的苦差；而今天，卻演變成一種高智商的腦力活兒。
樹上有一塊肥肉，甲和乙都想吃，但都夠不著。於是甲努力吹捧、抬高乙，讓他咬著了樹上的半塊肥肉；反過來，乙又竭力吹捧、抬高甲，於是甲也咬著了樹上留下的半塊肥肉。這是“抬轎子”最簡潔、生動的刻畫。說得好聽點，叫共創雙贏；說得難聽點，就是互相做托兒。
也有意外。比如甲踩著乙的肩膀上去，獨自一口把肥肉吞了，最後把乙一腳踢開。“抬轎子”變成了“過河拆橋”，這種“獨夫”行為，是要冒被忌恨和被報復風險的，並非智者之舉。
對於人中精華的商人而言，“抬轎子”這種人類的傳統智慧活動自然運用嫻熟。不過，有些商人玩出了新意，更有些商人玩出了創意。書 包 網 txt小說上傳分享
第一章 首富們的鍊金術（28）
牛根生VS馬雲：高尚是高尚者的通行證
內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司董事長牛根生和阿里巴巴董事會主席馬雲，本來是俗語中所說的“風馬牛不相及”的兩個人，最終卻成為一對“抬轎子”的完美組合。
“抬轎子”需要幾個基本條件：一是雙方有抬得起轎子的能力，而且智力和體力得基本相當，否則就變成“麻雀抬轎子——擔當不起”了；二是雙方要有共同的愛好和目標，否則會變成南轅北轍了；三是雙方還要有差異性，能夠互補。
從能力來說，牛根生和馬雲旗鼓相當，所率領的企業都成為了行業中的翹楚；兩人最大的共同點，就是都擁有超乎商人本性的偉人情結——如何賺錢對他們來說是雕蟲小技，如何影響這個社會才是
