基業長青

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而不顧業務的類別。麥基恩說：“我寧可從1O億美元的銷售額中賺取5％，也不願意從3億美元（處方藥）中賺取

10％。”在此，我們無意辯論策略問題（靠購併進行多元化投資與靠研發推動專業和創新），但是，證據顯示，輝瑞製藥在這段期間裡表現出比默克更純粹務實、追求利潤的傾向。

當然，像默克這樣的公司有資格擁有崇高的理想。早在1925年，默克二世從父親手中接過公司時，就已經擁有了極為成功的業務，財務後盾頗為雄厚，因此，似乎只有像默克這樣極為成功、有能力宣稱一種理念的公司才能奢談崇高的理想吧？不對。我們發現，高瞻遠矚公司經常不是在成功以後才擁有崇高的理想，才有一種核心理念，而是在它們還在奮力求生存時就已如此。再看下面的兩個例子：索尼創業期間和1983年福特轉危為安時的情況。

井深大於

1945年在日本戰敗後的廢墟中創立索尼時，在東京市區一棟遭到轟炸和火燒的舊百貨公司空蕩的樓房裡租用了一間廢棄的電話總機房，靠7位員工和

1600美元的個人儲蓄開始創業。他第一優先的事情應該是什麼？在殘破的廢墟中，他最先應該做什麼？創造週轉用的現金？想從事什麼業務？推出產品，還是服務顧客？

井深大的確致力於這些工作（請回想第2章裡失敗的電飯煲、味噌湯和粗糙的電熱毯），不過，他也做了別的事情——除了勉強應付日常的生存問題之外，他也做出企業家罕見的事情，替自己新創的公司確定了一種理念。1946年5月

7日，離他遷到東京不到

10個月，而且遠未賺到多餘的週轉金之時，他就替公司制定一份公開“說明書”，其中包括下述文字（實際檔案相當長，以下只是摘譯）：如果能夠建立一種環境，讓員工能夠靠堅強的團隊合作精神團結在一起，並全心全意發揮他們的科技能力……那麼，這種組織便可以帶來說不盡的快樂和利益……志趣相投的人自然會結合起來，推動這些理想。

公司目標·構建一個工作場所，讓工程師能夠感受科技創新的歡樂，瞭解他們對社會的使命，並心滿意足地工作。

·動力十足地追求科技活動以及用生產來複興日本和提升國家文化的行動。

·把先進科技應用在公眾生活中。

管理方針·我們要消除任何不當追求利潤的行為，始終強調實用與根本的工作，而不是隻追求成長。

·我們歡迎科技上的難題，並且專注高度精密、對社會有重大用處的技術產品，而不計較數量的多寡。

·我們要把強調的重點放在能力、表現和個人品格上，以便每個人在能力和技術上有最好的表現。

停下來想想：你知道有多少新創企業把這種理想主義的情操放進創業檔案裡？有多少公司的創辦人還在拼命設法賺取足夠的現金以支援下去時，就想到這麼宏大的價值觀和目的感？多少公司在創立之初對應該製造什麼產品還說不太清楚的時候，就構想宣示清楚的理念？（這裡打個岔，如果你處在發展公司的初期階段，而且決定在事業有成之前暫緩宣告公司的理念，或許你可以停下來考慮索尼的例子。我們發現，井深大在公司歷史中這麼早就提出的理念，在引導公司的前進上扮演了重要的角色。）

尼克·李昂斯

1967年在《索尼之夢》一書裡指出，這份說明書裡具體表現的理想“過去3O年來一直是索尼的指導力童，即使在索尼以極為少見的驚人速度成長時，也只有少許的修正。”井深大寫下這份說明書40年後，索尼CEO盛田昭夫用簡潔優美的宣告重新闡述公司的理念，稱之為“索尼的先驅精神”：索尼是先驅，絕對無意追隨別人。索尼希望藉助進步造福全世界，始終做未知事物的探索者……索尼擁有尊敬和鼓勵個人能力的原則……總是設法引匯出一個人最好的東西。這是索尼公司的活力。

本研究中索尼的對照公司健伍則相反。我們試圖直接向健伍索取一切能夠描述公司哲學、價值觀、夢想和理想的檔案，健伍回答說沒有這種檔案，只送來最近幾年標準的年報。我們嘗試取得外人就這個主題所寫的作品，卻什麼也沒有找到。或許健伍像索尼一樣，擁有持續一貫、始終奉行。可以追溯到公司創立時的理念，但是，我們卻找不到任何有關的證據。關於索尼的理念，我們從公司內部和外部都能夠毫無困難地找到很多書籍、文章和檔案，至於健伍，我們幾乎找不到任何類似的出版物。

此外，大