基業長青

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不會成為商品。這正是重點所在，而且是3M成功的關鍵：如意貼的發明可能有點意外，但是3M公司創造一種允許這種發明出現的環境，絕非偶然。

3M刺激進步的機制

3M刺激進步的機制

與諾頓形成強烈對比諾頓和3M不同。諾頓是根據一個很好的創業觀念設立的，從一開始就賺錢，創立15年後，已經把投資者的資本增值15倍（參見附錄2）。3M

1902－1914年間還只是奮力求生存，而諾頓已經成為研磨產品工業的領袖，而且年復一年展現出優異的經濟回報率。1914年，諾頓的規模足足是3M的10倍，獲得的利潤也遠遠超過苦苦掙扎的3M。但是，諾頓早年雖然遠比3M優秀，卻無法和3M這部“恆動機器”並駕齊驅。3M逐漸超前，最後在規模和獲利能力方面遠遠超越了諾頓。

公司規模比較年份　3M總收入（單位：千美元）　諾頓總收入（單位：千美元）　比率：3M/諾頓1914　264　2

734 。10　1929　5　500　20　300 。27　1943　47　2OO　131

300 。36　1956　330　807 165　200 2。0O　1966 1　152　630

310　472　3。71　1976　3　514　259　749　655　4。69　1986　8　602　000　1　107　100

7。77　1990　13　021　000　諾頓被購併 諾頓被購併獲利能力比較資產回報率1962——1986　34。36％

17。72％　1。94資本回報率1962－1986 23。22％　11。25％　2。06銷售回報率1962一1986　20。27％

9。42％　2。15怎麼會發生這種事？�