基業長青

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命的艱鉅任務。艾倫退休之後，波音並沒有停頓下來或是消極不振，公司並沒有面臨生死存亡的困境，當然更沒有讓民航史上最令人驚異的商用客機就此壽終正寢。請注意：波音在艾倫擔任總裁之前很久，就用這種機制刺激進步（如製造P－26、

B－17轟炸機和其他飛機）；在艾倫退休之後很久，仍然如此（如研製完成747噴氣式客機，接著又研發757和767噴氣式客機）。至今為止，波音在六代領袖領導期間，反覆投身膽大包天的目標始終是重要的機能，是這座時鐘能夠滴答作響的功能的一部分。

相形之下，麥道比波音進步少，大部分原因可以追溯到詹姆斯·麥克唐納的個人領導風格。《商業週刊》1978年在一篇題為《管理風格決定策略》的文章中詳細描述了“麥先生”的風格，說他“極為保守，小心衡量每一種風險……絕不產生一種沒有經過徹底討論的策略。”在波音，奮勇獻身於大膽驚人的計劃成為這個機構的特徵，而不管是哪一位領袖在領導公司。這裡，我們再度在波音看到了造鐘取向，在麥道則看到了報時取向（更何況，就事論事，報時還報得並不很準）。

索尼也把膽大包天的目標當做制度化的習慣，當成了生活方式。尼克·李昂斯在他寫的《索尼之夢》一書裡探究了索尼管理程式的內部運作，他說：“目標。我（在索尼）一再聽到這個詞。”7O年代中期擔任索尼研究部門主管的菊池博士對李昂斯說：雖然外界普遍傳言，索尼研究經費佔總銷售額的比率遠遠超過其他公司，其實根本不是這樣。我們和其他日本公司努力的差別不在於科技的高下、不在於工程師的素質，甚至不在於研發經費金額的高低（約佔銷售額的5％）。主要的差別在於……我們建立了以任務為導向的研究和適當的目標。很多其他的公司給研究人員完全的自由，我們並不這樣做。我們尋找一個目標，一個非常真實和明確的目標，然後建立必要的專門小組，把事情做好。井深大教導過我們：一旦下定向前進的決心，就永遠不要放棄，這一點普遍深入到索尼所有的研發工作裡。

後英明領袖期停頓企業在精力充沛的領袖（通常是創辦人）離開後，常常面臨如何維持動力的困境。我們在本研究中的很多對照公司裡發現了這種“後英明領袖期停頓”現象，包括博厄之後的寶來、洛克菲勒之後的大通曼哈頓銀行、科恩之後的哥倫比亞電影、老約翰遜之後的霍華德·約翰遜、梅維爾之後的梅維爾公司、哈格蒂之後的德州儀器、喬治·威斯汀豪斯之後的西屋公司和麥克唐納之後的先力時。在高瞻遠矚公司裡，我們倒沒有看到這麼多，18家公司中只有兩家有這種情形，就是沃爾特·迪斯尼之後的迪斯尼公司和老亨利·福特之後的福特汽車。高瞻遠矚公司提出的部分對策，就是創造本身有生命的膽大包天目標，作為可以歷經多代領袖而不墜的刺激（如果你是即將退休的CEO，我們鼓勵你慎重地對待這個教訓。你公司有沒有一個大家可以獻身的膽大包天目標，可以在你離開很久後仍然為公司提供動力？更重要的是，公司有沒有能力在很久之後的未來繼續制訂大膽的新目標？

例如，我們在審視花旗銀行時就注意到，花旗銀行雖經歷了多代的領袖仍繼續用膽大包天的目標推動公司前進。在19世紀9O年代，花旗銀行當時還叫做城市銀行，是一家毫不起眼的區域性銀行，只有一位總裁、一位出納和若干員工，但是，總裁史蒂曼制訂了近乎荒謬絕倫（但的確能夠振奮人心）的目標，要“成為偉大的全國性銀行”，1891年一位金融記者寫道：（他）夢想有一家偉大的全國性銀行，而且認為城市銀行可以變成這樣的銀行，他也努力這樣做。這件事佔據了他整個心靈，也鼓舞他的行動。他經營自己的銀行不是為了股利，而是為了一個理想……為了讓這家銀行在國內和國際金融界出人頭地，這就是史蒂曼的夢想。

我們的確不能親自向史蒂曼本人查問這個膽大包天目標的觀念起源何處，但是，這個目標本身得到了生命，在很久以後的未來世代裡，繼續推動花旗銀行前進。繼承史蒂曼擔任總裁的弗蘭克·範德黎在1915年寫道（這時離史蒂曼的“夢想”已相隔四分之一世紀，離史蒂曼退休搬到巴黎也有6年了）：我非常有信心，知道我們可以成為有史以來最強大、最有用、最具影響力的世界性金融機構。

這的確是大膽的目標，對一家一年前只有“8位副總裁、10位中級職員、不到5O0位職員……全聚在華爾街一個地點上班”的銀行來說，尤其如此。接著，到下一代，查爾斯·米契爾在1922年對員工發出同樣向前