基業長青

第28部分 (第3/4頁)

。但是，千萬別忘記，光是這些步驟不能造就出一家高瞻遠矚公司，無法獲得最後的協調一致，無從獲得最後的成功。你必須持續一貫地付諸實施。以下是一些指導方針。

一、描繪整體圖景你對福特、默克和惠普等公司經營的鉅細可能感覺太熟悉了。這本身正是重點所在！

高瞻遠矚公司不是依靠單獨一種規劃、戰略、戰術、機制、文化標準、象徵性的姿態或CEO的演講來儲存核心和刺激進步，重要的是依靠整體素質。

重要的是令人驚奇、無所不包、長期一貫的素質，就是這種近乎壓倒性的整體訊號和行動、持續加強核心理念和刺激進步的訊號，造就了高瞻遠矚公司，個別來看，福特、默克和惠普的每一件事實都無關緊要，而且的確不是他們擁有高瞻遠矚地位的原因，但是，在幾百種其他事實的架構中，就組合成一種持續一貴的整體圖景。

認為單獨實施本書任何一章的教訓就可以造就出一家高瞻遠矚公司，的確是一種錯誤的想法。僅靠核心理念，不能造就高瞻遠矚公司；僅靠追求進步的驅動力或靠膽大包天的目標做不到，自主性的演進和創業精神也不行；僅靠自行培養的經理也不能產生高瞻遠矚公司；像教派一樣的文化、永遠不自滿的觀念同樣不行。

一家高瞻遠矚公司就像一件偉大的藝術作品。想想米開朗基羅在西斯汀教堂天花板上描繪的創世紀景象，或是他的大衛雕像；想想流傳百世的偉大小說，如《哈克貝利·費恩歷險記》和《罪與罰》；想想貝多芬的第九交響曲和莎十比亞的《亨利五世》；想想設計精美的建築物，如弗蘭克·萊特或路德維格·羅厄的傑作。你無法指出是哪一點使得整個作品如此完美，倒是整個作品——所有細節協調一致造出來的整體效果…一造就出經得起時間考驗的偉大特質，而且不只是大的專案完美，連細枝末節也是如此，誠如偉大建築師羅厄所說：“上帝的偉大在於細緻。”

二、注重細節員工不是每天在“大環境”裡工作，而是在處理公司和業務的現實細節。這樣說並不表示大環境無關緊要，而是說小節會形成重大的印象，發出有力的訊號。像諾世全銷售人員的名片這種小事，它發出的訊息是：“我們希望你成為銷售專家。”像沃爾瑪把完整的部門財務報表發給最低層的員工這種小事，發出的訊息是：“你是公司的夥伴，我們希望你把這個部門當做像自己的小生意一樣經營。”像摩托羅拉董事長坐下來傾聽質量改善報告，（總是位於議程之前）然後再去聽財務報告，這種小事發出的訊息是：“改善質量是我們的宗旨，不是隻追求利潤而已。”強生讓重要的部門在產品上印上自己的標誌而不用強生的標誌，這種小事發出的訊息是：“我們希望你用自主、新興企業盈利單位的心理來營運。”菲利普·莫里斯在發薪水之外，還給員工傳送一條一條的香菸，這種小事發出的訊息是：“不管國家衛生局怎麼說，我們以自己的產品為榮”

社會認識研究顯示，個人會收集工作環境裡的所有訊號——不管是大是小

——作為自己行事的參考。大家會注意小事，記住的不是有關寵旨的大事，而是剪碎儲藏室鎖門鐵鏈之類的小節；大家希望相信公司的遠大志向，但會一直注意任何名不副實的細節，他們會說：“哈！看到了沒有？我就知道管理層只是吹牛，他們並不是真心相信自己的空話。”

三、集中力量高瞻遠矚公司不會隨便安排散亂的機制或程式結構，它們會集中安排彼此能夠互相加強的各種機制，發出集約而有力的影響。他們追求的是協同一致和互相關聯。看看福特是如何集中力量的：運用統計方法進行質量管理，由員工參與計劃強化，再由參與式的經理培訓計劃強化，再由根據參與式管理技巧而定的晉升標準強化。再看看默克集中力量的情形：錄用頂尖科學家，然後讓他們發表論文，與外界的科學家合作來強化，再由“默克校園”，“雙軌職業道路”來強化。看看惠普，要是不能體會經理要善待手下，或不能體會業務部門要靠科技貢獻來賺取利潤，那就根本不可能在惠普工作！在惠普工作好比待在不只裝著一支喇叭、而是裝了

10支喇叭的音效室裡，而且這1O支喇叭彼此擴音，從地板、天花板，從前後左右和側面發出相同而一致的音訊。

四、走自己的路想政默克和惠普為了保持自我，採取違反企業慣用步驟的事例。協調一致的意義在於：靠內部的方針指引最為重要，而不是靠外界的標準、習慣、凡俗之見、力量、趨勢、熱潮、流行口號。這不是說你應該忽略現實，正好相反，而是說貴公司自定的理