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伯斯（John Chambers）的知交，在《與達爾文打交道》（Dealing with Darwin）一書中提供了指導意見。哈默爾教授也在《啟動革命》一書中對之進行了充分的闡釋。
但英國《金融時報》管理專欄作家西蒙·倫敦（Simon London）的觀點也許更值得引起江南春與虞鋒的注意。西蒙·倫敦提出，市場領軍企業理應具備資源、關係網和市場支配力等優勢，但具有推動其達到巔峰的動力以及深邃的洞察力與“遠見”才是企業持續成功的根本。這也是IBM、微軟、思科、戴爾、沃爾瑪、通用電氣和通用汽車等公司持續數年以上生命常青的原因。
江南春的新分眾擔負著與國際廣告巨人競爭的重任，而合併也只是江南春未來狂想曲的一個前奏。
合併後分眾媒體的優勢
早上出門會在公寓電梯旁看到，上班會在辦公樓內看到，去超市購物會看到，在高爾夫球場會看到，在髮廊會看到，以後在公交車站、戶外也將隨處可見，躲在自己家裡還會有手機廣告找上門來，江南春說今後分眾廣告的受眾群體想不與分眾接觸都難。
應時之需，打造強勢媒體（4）
雖然不少人擔心，分眾與聚眾合併後會成為行業的壟斷者或者造成視覺汙染，對此江南春解釋稱，中國廣告市場超過1 000億元，分眾和聚眾的市場份額加在一起仍只是極少的一部分，很難造成壟斷。同時，根據市場調查公司的資料，只有3％～5％的受眾不喜歡看這種影片廣告。
分眾與聚眾的合併就是要讓受眾者“無處可逃”。從圈樓、圈錢到“圈人”，分眾不管對方願不願意，牢牢控制住相當一部分主流消費者。這樣做的直接結果便是，2005年分眾的營業收入達到6億多元人民幣，而海外分析師預計收購框架和聚眾以後，分眾2006年廣告總營收將超過20億元，成為中國第三大媒體集團。此為合併後的優勢一。
優勢二，人才優勢。分眾的成長離不開“樹旗招兵”而引進的許多優秀的人才。合併後的人員調整一方面成為江南春最為頭疼的問題，同時也為新分眾集結了一大批銷售、經營、管理的廣告精英與骨幹。
優勢三，資金優勢。自從上市融資後，分眾其實就不必再為資金而苦惱。分眾與聚眾的合併直接將凱雷投資等原聚眾的生死夥伴拉入自己的陣營。合併後的新分眾更加財源廣進。
優勢四，利潤優勢。東方明珠雖發展迅猛，但在很多人眼中也只是有競爭的潛力，卻難成氣候。正如虞鋒所說：“合併減少我們無序的競爭，控制企業經營的成本。”同時，沒有競爭對手的江南春在市場開拓上將更加得心應手。價格血拼成為歷史。而在樓宇電視廣告領域沒有更多選擇的產品廠商們，現在也不得不花費更大把的“銀子”去爭取那方寸之間的LCD液晶螢幕。
優勢五，社會資源優勢。古人言“君子善假於物”。豐富的社會資源有利於分眾目標的達成。就聚眾而言，其發展甚至離不開北京相關政府部門的扶持。並且框架和分眾本身也具備相當的社會力量的集聚優勢。
優勢六，###絡優勢。框架、聚眾原本苦心經營構建的###絡渠道和廣告客戶資源通通收歸新分眾門下。江南春相信“小打小鬧難成大事”，幾乎覆蓋全國的銷售網路提供給新分眾一個廣闊的舞臺。
優勢七，速度優勢。江南春或許並不知道，蒙牛的工作理念是“魚不是大的吃小的，而是快的吃慢的”，但整合多家力量，擁有資金、人才、關係網路等優勢的新分眾，其發展必定將以幾何倍的步伐高速追趕國外的廣告巨頭們。
對於江南春和新分眾來說，下一步便是如何將如此讓人眼紅的優勢整合到極致，開始新的市場操作。不過這對於十多年前就已熟知此道的江南春而言或許只是“a piece of cake”。新分眾的未來註定不只是夢。
分眾及“分眾”媒體的憂慮及趨勢（1）
人宜遠慮歷為儒家所重。孔子《論語·衛靈公》曰：“人無遠慮，必有近憂。”《論語正義》引解：“慮之不遠，其憂即至，故曰近憂。”《荀子·大略》雲：“先事慮事，先患慮患。先事慮事謂之接，接則事猶成。先患慮患謂之豫，豫則禍不生。事至而後慮者謂之困，困則禍不可御。”
遠憂、近慮對於大部分平凡的人來說都是杞人憂天，可對於欲振翅高飛的新分眾而言，確實字字在理，需謹記在心。
憂慮一：大眾媒體也玩“分眾”化
