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個新領域上，的確是一個殘酷的現實。面臨如此嚴峻的挑戰，如果不是抱定必勝的信念，這種轉變是不能想象的。
明基非常注重培養員工的這種觀念。公司也有一些產品經理，一開始在做顯示器的時候，在市場上遇到飛利浦、三星的時候，內心就會感到怯弱；可是有一些人，越困難的事情反而能激發起他越大的熱情、越大的勇氣，他會認為越困難就越有價值，然後就會竭盡所能去克服它，後者就是合適的人。
我再舉個例子。以前明基還沒有能夠拿到手機執照的時候，有些人就說時機不對了，以後的競爭會非常嚴峻。但在我看來，手機拿到、拿不到那是大環境使然，我沒有辦法掌握，可是我有信心，只要從我拿到手機入網證的那一刻開始，我就一定會把手機做好。還有人說我們的膝上型電腦也很困難，競爭對手都那麼強大，你還有什麼機會？可是我現在找人做筆記本的時候，大家都會搶著做。他們也認為競爭很艱難，可是他們都很有熱情，都搶著做，這個就叫做“訓練有素的思想”。
把這種觀念再延伸一步，我們在公司提倡“挑戰越大價值越大”——你所挑戰的目標越困難，你的人生價值就越大。Winner都是看機會面，Loser都是看困難面；Winner總是給答案，Loser總是找藉口。所以我們不僅僅要直面殘酷的現實，還要有很大的熱情。而“訓練有素的思想”，正是我們在公司內部始終推行的強者思想、贏家思想、勇者思想。
訓練有素的文化
《從優秀到卓越》第三部分，是講“訓練有素的行為”。如果你的組織裡有一群訓練有素的人，這群人的思想也都訓練有素了，那麼公司運營的成敗，就還要看組織的行為能否同樣做到“訓練有素”。而三者有機地組合在一起，就會產生組織中規範和影響人們行為的無形力量——“訓練有素的文化”，這種文化根基的堅實與否，就決定了組織能否邁向卓越。
通常，對於一個新興組織而言，創業精神一定很高，訓練有素的文化一定很低，這個就是新興組織。如果組織中不見了創業精神，訓練有素的文化也沒有養成，那就會變成官僚組織。新興組織如果要提升到卓越組織，訓練有素的文化是讓它提升的關鍵。保持很高的創業精神，同時具備訓練有素的文化，是最理想的。很多新興組織都卡在這裡，因為他們沒有辦法創造一個“訓練有素的文化”。
卓越公司的優點在於他們既有嚴格的紀律，又不失創業精神。他們能夠建立一個框架，在這個框架下成就“訓練有素的文化”。基於這種文化的指引，人們既能夠全力承擔責任，追求Profession（職業化），不會人情作祟，同時又有足夠的熱情去激發創意。
對於“訓練有素的文化”，人們很容易由此聯想到軍隊，聯想到暴政，柯林斯在書中特別強調“是文化而不是暴政”。由於在公司裡我對員工要求一向嚴格，所以也有人“客氣地”問我是不是權威統治。外面也有人說那個Michael到處罵人，是權威統治。
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文化是組織邁向卓越的根基（3）
而實際上，第一，他們是自由的，對外面的行情很清楚，是跳槽還是戰鬥在明基，選擇權在他們。而且他們也知道如果到上海，人家一聽說來自明基，往往願意付出兩倍到三倍的薪水。所以權威統治怎麼可能留住有價值的人才？第二，我們是透過一套訓練有素的文化謀求大家的共識，然後大家都願意“訓練有素”地提升自我。比如在每週的產品週報會上，即使被“罵”到要害，大家也都會就事論事去剖析問題，不逃避也不抱怨，對就對，錯就錯，強調結果導向。
三四年前，有人不敢做PM，怕被我罵，面子掛不住，現在大家都搶著回來做PM，因為他們發現被罵不是面子問題，而是進步問題。幾年下來，沒有人還會只強調市場不好做。他們心裡有數，為了更快地學習、進步，他們會更多從自己身上找原因。大家在公開、公平、公正的學習氛圍之下，跟同輩競爭，做知識的橫向交流，而且大家都很願意學習和教導，並認同這種價值觀，不怕被人偷學而不肯教，養成了這種“訓練有素的文化”，打破官僚組織、規避官僚文化也就容易多了，公司的戰鬥力也大大提升上來。
當你有了訓練有素的人、思想、行為和文化的時候，你就可以更快速地轉動飛輪了。但這個飛輪的轉動，並不是來自某個“契機”。雖然，“外面看來，公司的轉變是一個戲劇性的幾乎可以稱得上是革命性的突破”，但從公司內部來看，其實卻是一個有機的發
