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來收益的下降。
應對對於這三重危機，陽光保險的核心管理層首先是界定了其影響程度。
“地震和雪災的危機都是突發性的。”張維功在公司內部堅定而清晰地表示，“它們對於公司的影響，已經涵蓋在我們保險精算的模型之中。但是金融危機的影響將是長期的，而且有很大的不可知性，因此必須引起高度重視。”
對於一家快速成長的公司而言，危機的到來就像是成年禮。它把公司成長中不健康的因素清除出去，並考驗公司自身對風險的承受能力。
此時的陽光保險，正處於一個快速成長的高峰期。截至2008年6月末，陽光保險的總資產已經達到311億元，其省級分公司已經遍佈全國。
對於快速成長中的這個門檻，張維功高度重視。他已經看到了公司充足現金流背後的隱患。
對於像陽光保險這樣的企業來說，看到隱患是關鍵的一步。沿著正確的企業戰略和步驟，公司在進入市場初期，可以從快速增長的市場中拿到相當的份額，因此現金流大量湧入。但此時也往往是企業開始盲目樂觀之際，對於成本控制的放鬆、團隊執行力的弱化、對市場跟蹤的懈怠，都源於這個時候。因此，危機的到來對陽光保險而言是一場成年禮，十分恰當。
陽光基業。
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在一家正常執行的公司裡發現隱患，是管理藝術的體現。這取決於最高管理者是否戰鬥在一線、是否有敏銳的眼光，以及對整家公司的熟悉程度。張維功正是這樣的人，他像熟悉自己手掌上的紋路一樣熟悉這家公司的運作。當經濟的波動到來的時候，他第一時間從資料的變化中嗅到了空氣中的異樣。2008年10月，以一次在北京香山舉辦的公司高管的戰略會議為發端，一場對公司的反思運動，在陽光保險公司開始了。
這正是一家快速成長公司真正夢寐以求的時刻。
反思2005~2008年，作為新興公司的陽光保險正處於產業開放的典型成長過程中。2008年，則是它開始脫去稚氣，邁向當初創業者們定下的品質和實力目標的轉折點。
陽光成年禮（4）
絕大多數創業型公司，在其早期的過程中，創業者們歷經千辛萬苦，目標各式各樣，無疑都是想建立一家“百年老店”。但是公司在從無到有、從小到大的過程中，伴隨而來的一定是隊伍的擴張、業務規模的擴大、區域的拓展、機構發展所帶來企業控制力的下降。伴隨企業的壯大，創業者早期那種蓬勃的精神也逐漸冷卻，於是，成功即為失敗的開始，成為很多企業無法擺脫的魔咒。
在快速成長的公司的擴張中，無論創業者還是管理者為公司設定如何堅固的防火牆，這樣的時刻總會隨著公司的快速成長而到來。但是公司開始出現向下拐點的跡象會出現在哪裡？也許是反映在資料上，也許是反映在一系列毫無徵兆的跡象中。已經有20多年管理經驗的張維功，作為公司的領軍人物，其可貴之處就在於能夠從種種跡象中發現公司在細微之外的變化，並且及時採取措施把這種不良的變化消弭於無形。
第九章陽光成年禮。
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如果我們仔細看張維功2008年的那張工作日程表，會發現這個卓有經驗的管理者的大部分工作是聽取彙報、走訪一線，對資料進行分析以及與外界各種人員進行溝通等工作上。
正是這種近乎“瘋狂”的工作精神，張維功能夠全面準確地理解公司運營的所有重要環節，更能洞察未知，把握變化。
到了2008年，隨著陽光保險在地域上遍佈全國，員工人數增加到了數萬人，以及經濟波動造成的外部競爭加劇，管理層和員工疲於競爭，出現了懈怠情緒。在各級機構中，重業務規模、輕業務品質的現象有所抬頭，再加上冰雪災害、地震造成的賠付飆升，公司的業務增長和贏利都面臨前所未有的巨大壓力。如果不能明確方向，這些思想和情緒很可能影響到公司的健康發展並危及公司的戰略實現。張維功和核心管理層果斷髮起一場大規模的“反思”活動，要求整個公司從思想到理念、能力與作風、職業與專業、發展與管理四個方面對公司的運作進行認真反思。
在2009年10月的香山高管會議上，張維功和核心高管對陽光保險的管理層提出了自我反思的要求。
