陽光基業

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2004年以來，保險資金獲准“入市”、“出海”，間接投資基礎設施、銀行股權等領域，保險資金投資收益率也逐年提升。有關資料顯示，截至2006年年底，保險資金運用餘額17　億元，同比增長％，投資收益億元，平均投資收益率為％，創近三年來的新高。

作為產業母體的保險業，是隨著經濟總量上升而增長的朝陽產業。

監管層引進新興保險公司，就是引進競爭，讓保險業更好地服務於實體經濟，因此這是一場為達到永續經營的耐力賽跑。

第七章陽光模式（一）：勇敢者的探索遊戲。

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而作為微觀個體，怎樣把當下和未來結合起來，就是對自身重要的考驗。在這方面，陽光保險的特色在於強總部的管理模式。

由於保險是經營風險的行業，開放之初的豐沛現金流常常會使大量公司在資金運用上出現越界問題。客戶的資金在流入保險公司之後，在公司內部費用的使用、理賠、投資三個方向上，如果不秉持審慎性原則，不經過精確的計算，未來一旦出現經濟波動，出險集中的情況一旦出現，公司就會受到打擊。在這個方面，陽光保險的總部在管理上採取極其強勢的政策。　電子書　分享網站

陽光模式（一）（5）

在《陽光之道》形成的過程中，公司在分支機構發展之前就形成了四大原則，除了已經出現過的“一把手原則”之外，關於穩健經營的原則佔了三條，包括了“管控原則”、“市場容量原則”和“贏利原則”。

在快速落子的全國性佈局中，以張維功為核心的公司管理層強調四原則缺一不可，不能動搖。透過這種方式，從一開始就把分支機構與總部的許可權框定清楚，保證分支機構發展快而不亂。

新興公司的一大時間特點，就是IT技術手段已經可行，因此對於資金和保障條件採用技術手段管理的體系從一開始就得到了健全。張維功本人的工作記錄裡，每天的第一項工作，幾乎必然都是翻看公司的網頁，瞭解保費業務進展，理賠支出情況。

但是陽光保險在對資金流和客戶許可權實行全流程的同步管理之外，還清楚地認識到，技術是由人操作的，因此除了依靠技術手段外，核查和現場考察也是重要環節。除了保險公司的常規手段和部門外，隨著公司規模的擴大，很快形成了“核保”文化並組建了理賠監察、合規經營、稽核、審計等風險管理部門。重點是加強經營管理和對風險的監測、預警以及控制。

從歷史來看，中國從計劃經濟向市場經濟轉向不過30年時間，還處於市場經濟的早期，但卻完成了國外需要100年時間才走過的市場經濟道路。因此一些市場經濟的基礎並沒有跟上。體現在保險業，那就陽光基業。

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是種種騙保案，甚至形成了黑色經濟鏈條。由於保險業是一個年輕行業，而保險教育又一時沒有跟上，所以保險業核保和理賠人才的欠缺，使得這個行業出現了一些漏洞。尤其是在多種經濟成分的新興保險公司中，這些情況的發生更是明顯。

在陽光保險，因為技術手段的運用和集權總部管理體系的形成，許可權上收成為一個特色，其中集中核保是最為突出的例子。從專業意義上說，核保就是保險公司根據自身承保能力和市場環境對標的進行風險評估、風險識別和風險選擇的過程；簡單而通俗地解釋是，核保是保險公司“風險的看門人”。這是長久以來行業內的通用解釋，他們認為核保人的首要甚至是唯一的職責就是逐單稽核風險。對於核保，陽光保險提出了核保分項文化“引領、支援、控制、轉移”八字方針。

陽光保險對核保師進行了重新定位，並賦予了它更為廣泛的定義。陽光保險要求核保師要肩負起成本管控、營銷規劃等工作，從而在稽核業務的時候達到更高的層次，即懂得“經營”業務。不僅要簡單地核保，更要引領市場發展，確定市場導向；透過核保的效力、技術支援銷售；核保的本質是要控制風險；轉移也就是在風險發生的同時要透過各種形式把風險合理分散。

在理賠領域，由於核心管理層擁有保險業的資深經歷，陽光保險使用更為技術的手段避免騙保事件的發生。在理賠查勘員的選擇上，公司採用了多用新人的策略，充分信任新人，用企業文化去感染他們，形成公司內部的誠信文化