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再進一步研析，世界上無論任何難事大事都有做成功的可能，無論做什麼事情，首先應擺正做事的心態。無論多麼宏大的工程，都可分解成細小的具體事情，要想做成大事情，就必須把分解後的每一件小事情做好。任何事情都要從一開始做起，只有從一做起，才能做到二、做到三，才能最終做成功，不做一的人，永遠做不成二，也永遠不會做成功，不能做小事的人也不可能做成大事。
眼高手低的人做任何事情都浮躁，很難把事情做精做細，做成功。對眼高手低的人，用之要慎重，輕易不要委以重任。作為用人單位，有義務教育眼高手低的人，培養他們做小事、把小事做漂亮做精緻的心態。一旦員工養成了把小事做成功的習慣，他們便有了做成大事的基本要素。
下面，我們談談以下三類人：眼高手高者、眼低手高者、眼低手低者。
眼高手高之人可以大用重用。但這種人，尤其其中有年齡優勢的人，往往用不長，外部的媚眼、鼓譟、誘惑很容易使其離開組織。這種人期盼的是更寬廣的舞臺和順心的工作環境，所以，遇到不順心的事情容易產生一走了之的想法，這類人堅信世上“自有留爺處”，其實這類人到了新的“留爺處”時，未必就待得長。
眼低手高之人屬於不自信的人，對這種人，最好給他們一些直接操作性和執行性的工作，有重要的工作時，讓其擔任輔佐性的角色，輔助主角完成工作，或者分配些相對比較穩定的工作讓其完成。當然，也可以讓其獨立完成一些比較細小的工作，逐步培養其自信心，但是也不可培養過頭了；否則，他們容易盲目自信，過高評價自己，跳槽離開。
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17。眼高手低者如何用（2）
眼低手低之人一般有自知自明，可讓其做些按部就班的、日常性的事務工作。每一個人都有其發揮能力的時候，關鍵做到人事相宜。
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18。熱情高能力低者能用嗎（1）
現實中，熱情高能力低者大有人在，領導在用人之際，有時偏偏用了這些熱情高能力低的人，把這些人放到與他的能力根本不匹配的重要崗位上，其結果可想而知。
某單位因上馬一項重要的技術開發專案，一位能力比較強者積極性不高，不願當專案經理，而一位能力很一般的人不知出於什麼原因，表現出很高的熱情，願意擔當重任。領導班子經過研究討論，認為此人不行，轉做那位能力能夠勝任者的工作。此時，能力一般者面對挫折更是奮發，找到主要領導，表述忠心和熱望，闡述自己的想法和工作思路，並連夜拿出具體方案，而且還寫保證書之類的東西，他的熱情終於感動了一位主要領導。最後這位主要領導拍板決定，由這位實際操作能力一般的人出任專案經理。這位專案經理一上任就表現出極大的工作熱情，勤勤懇懇，加班加點，一派忙碌的做派，領導班子中有一人分管該專案，時間久了，他也被這位經理的熱情感動，逐漸放鬆了對專案的跟蹤監管。這位熱情高能力低的專案負責人逐漸大膽起來，犯了致命性的錯誤，使該專案前功盡棄，同時還使許多關聯合同無法履行，產生了許多合同糾紛。雖然，這位能力低熱情高的人最終走人了事，但給企業帶來了巨大的損失。
案例分析 領導為什麼會選用“熱情高能力低”者
從這個案例中可以發現一個問題，領導急於用人之際，往往容易用錯人。那位能力高的人積極性不高，領導反覆做其思想工作，卻沒有效果時，偏偏出了一個熱情高漲的人。試想，領導面對兩者時，若不十分冷靜，受熱情感染，感情就會傾向於後者，上述案例就是這樣發生的。實實在在的工作不是僅靠感情就能解決的，選擇了後者就意味著，領導要隨時面臨可能發生的前功盡棄的風險。選擇能力強的前者時，領導可能要做的工作就是把思想工作做到位。相比之下，領導當然要選擇能力強的人擔當重任。
進一步分析，能力強的人會很自信，認為領導肯定會把這項工作交給自己做，所以一般不主動迎戰，等領導請將，這就是人們常說的擺架子。作為領導，如果沒有揣摩透這些將官們的心理活動，認為他們不願幹，那麻煩可就大了，再加上領導若沒有什麼領導藝術，不願低頭“求”將幹活，或“求”將時語出不慎，操作失誤，會真的促成這些將官們徹底不想幹。領導面臨無將可求，無將可用的被動境地。因此，作為領導，一定要懂心理學，要有很好的領導藝術，把下屬的積極性充分調動起來。
