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有可能運用自己的權杖，進行資訊的遮蔽和過濾，以至於某些影響企業發展和危及企業生存的重要資訊沒有得到及時的反饋。時間久了，量變引起質變，等到事情爆發了也就晚了。
26。如何規避經理人權杖膨脹（3）
建立獨立的資訊報告反饋體系，與是否信任經理人沒有關係，而是確保企業的各種資訊及時高效地反饋與傳輸，促進企業正常健康運營的手段。信任經理人並不等於不需要監管，從獨立的監督資訊體系獲得資訊並不等於不信任經理人，而是作為企業健康正常運轉必要的組織建設。因此，建立健全資訊報告反饋系統，是確保經理人權杖正常使用的關鍵。這個資訊報告體系的人員應由董事會直接任命，由監視會監管。
逐步提升經理人的職業化程度
我曾經說過，目前市場上真正的職業化經理人也就10％左右，大多數經理人都不職業。對職業經理人的教育是全社會的責任，應該有這樣的機構對職業經理人進行職業化教育，這不是商學院裡的MBA課程所能完成的。MBA課程可以使職業經理人的經營管理知識專業化，形成專業化的管理思想和理論體系，並有專業化的意識。但MBA畢業生的專業能力是從市場中鍛鍊累加而來，同樣職業化的職業素養則是經理人長期在市場化的職場中修煉出來的，是不同於專業化的一門學問。
目前，在不完全市場的環境下，不職業不可怕，可怕的是本就不職業，反而自認為職業，並用自己所謂對職業化的理解，教化其他經理人。目前中國的職業化教育要比專業化教育更重要。專業化教育可以引進，職業化教育是無法引進的，它必須與中國的具體市場環境相適應，必須與中國的獨特文化氛圍相結合。經理人的職業化程度不高，最容易導致經理人手中的權杖膨脹。
27。併購專案，CEO如何舞動權杖（1）
如今，企業併購越來越頻繁，範圍越來越廣，花樣越來越新，規模也越來越大，無論國內國外，幾乎每天都在上演著企業併購的故事。然而，併購失敗的故事更多，其中都或多或少與併購過程中併購方經理人的權杖有關。這裡的經理人，是指併購方率隊奔赴被併購方、直接參與一線併購過程操作的那位CEO，我們姑且稱之為“併購專案CEO”（後面簡稱為CEO）。
影響CEO權杖發揮作用的主要原因是己方，而不在被併購方。
權杖相當於企業組織體系中的筋骨，併購就是給企業做手術，而手術方式有三種：把兩套筋骨合二為一；剔除被併購方的筋骨，全部換成併購方的筋骨；併購方與被併購方筋骨對接。這三種手術方式，對企業來講，無論哪一種都要傷筋動骨，都是一場生死攸關的闖關。
就這生死攸關的一場戰役，實踐中很多併購方不僅沒有全力以赴做好併購工作，反而自我制肘，導致CEO權杖無法自如揮動，併購失敗。為什麼會這樣？
一是CEO缺乏知情權
許多併購案例中，併購方派出的CEO經常沒有參加前期的併購戰略設計、資訊調查，只是到了併購的實操階段才臨時帶隊奔赴一線。併購方董事會往往為了保密起見，把有關的併購訊息控制在極少數人知情的範圍內。等這幾個董事會的核心成員自認為整得差不多了，才讓未來實戰階段的CEO參與進來。其實，這時往往木已成舟，CEO要做的工作就是證明董事會的決策是正確的。
二是CEO團隊不合適
有時董事會出於監督控制的角度考慮，在給併購專案的CEO配置團隊人員時，配製自己信得過的人，並交叉授權。配置的副手或直接的執行人員時，也沒有充分考慮CEO的性格特點、能力特長等，有些是出於各種關係考慮安排人員。因此，這個團隊，就如同臨時的草臺班子，而且裡邊還有“探子”和“釘子”，試想這樣的團隊如何能夠打勝仗？
三是CEO用權不力
在併購過程中，以CEO為核心的經理人團隊進駐到某一企業，與平時經理人空降到某一企業在本質上截然不同，矛盾性質不一樣，也絕對不是三把火問題、態度好壞問題。併購過程中，經理人團隊進駐時首先遇到的問題是控制和征服，要改變的是企業文化，稍微“心慈手軟”都有可能出亂子，導致併購失敗。所以先期全面的資訊掌握、周密的併購計劃至關重要。在此基礎上，就要考驗經理人團隊的執行力。所以說，在企業併購過程中，併購方CEO必須揮舞起權杖，投入併購戰鬥。
四是CEO併購後未及時調整用權策略
作為
