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二是自己很好的朋友這時不聽自己的，自己很客氣地請他們做事，他們懶散得很；自己命令他們做事，他們反而冷嘲熱諷。
三是曾同為副職的人存心和自己搗亂。過去大家都為副職，無論是表現得一團和氣也好，或是矛盾重重也好，終究彼此的制衡天平相對是平穩的。而你一旦“扶正”，這個天平就迅速傾覆了，往往會立即招來嫉妒甚至仇恨，表現在工作上，他們不盡力、不配合，甚至公開對抗。
那麼，副職在“扶正”後該如何揮舞權杖呢？
第一部，沿襲前任正職的做法
副職經理人“扶正”後，切忌否定前任經理的一切做法。尤其注意不要否定自己在副職時認為不正確的做法。比如，有的副職經理人認為前任經理人過於霸道、嚴厲，或過於軟弱，對某些操作流程、制度、文化等有看法，自己上來就要改變現狀，這是大忌。因為，前任經理人之所以那麼做，是有他的道理的，是長期選擇適應的結果，只是這樣的做法你不瞭解內情罷了。如果上來就改變，就等於改變了制度結構和文化結構，組織就失去了平衡，很有可能出事。一上任就打破大家已經習慣的制度及文化，必然帶來大家的不適應。正確的做法是沿襲前任的做法，繼續前行。如果需要改變，在行進中悄無聲息地改變。
也許我們會經常看到、聽到某些成功的“操作案例”，說是新官上任就如何如何，取得了大家的一致贊同，得到了大家擁護，獲得了多好的效益。如果是聽來的，那一定是“演繹”出來的美麗傳說；如果是從圖書、影視作品中看到，或者是課堂上老師講的，那是“提煉昇華”出來的太平盛世，是藝術加工的需要，更有可能是藝術創作者本人就是位被管理者，是站在自己的角色進行“邏輯”推理出來的。作為副職，一旦“扶正”若真像影視藝術作品中所說的那樣大刀闊斧地改革，那就不是正常的扶正，而是“造反”，是“革命”。這些造反和革命性的舉措，對企業正常的運營來講，是有極大傷害的。
作為“扶正”經理人，在舞動權杖時，應儘可能沿襲前任經理人的做法。越是過去在副職的崗位上認為應該改變的，“扶正”後越要謹慎和堅持。因為你的身份變了：過去你不舞動權杖，你只是聽命於權杖的，服從於權杖的。一旦自己舞動權杖，那就不能只考慮服從於權杖的人，應該多方位地全面考慮，尤其要考慮整個組織的利益。這就叫“在其位，就要謀其政”。
第二部，在漸變中完善和發展
作為“扶正”經理人，並不是說上任後就完全繼承前任，一成不變。變是絕對的，不變是相對的，忌諱的是急風暴雨式地變。作為企業，重要的使命是賺錢，是維持企業的贏利，而不是搞運動。偏離了這一目標，就有可能把企業葬送。所以，作為企業不是不變，而是如何變。只要變，就會涉及經理人權杖運用的問題。正確的做法是在大家不知不覺中完成改變，經理人正確地舞動權杖，引導大家主動地潛移默化地變，向著有利於企業生存狀態改變和發展的方向改變。所以，作為“扶正”經理人在揮舞權杖時，應主導組織漸變，而不是突變。
29。“扶正”經理人如何揮舞權杖（3）
第三部，在發展中形成風格
作為“扶正”經理人，在遵從組織規範、流程和企業組織大文化的前提下，應該有自己的特色。這些特色應該是在自己日積月累的工作中形成的工作風格。沒有特色，權杖也可以舞動，但舞動起來就沒有個性。每個人都有個性，每個人都有自己獨特的舞動權杖的技巧和方法，這些就形成了一個企業的文化特色，或區域性的文化特色。當然，企業大的文化背景和規範是要保持的，“扶正”經理人可以在制度框架範圍內舞動組織賦予你的權杖，把自己的聰明才智發揮出來，應用到企業發展的方向上，促進企業的健康和諧發展。
“扶正”經理人佈置完工作後，要放手讓下屬幹，不要插手，但要及時跟蹤反饋，防止走兩個極端。
一是還像副職那樣盯具體的事情，忽略了整體。你盯住的具體事情過多，就會沒有時間和精力顧及整體的事情。二是放手以後，不及時追蹤反饋。作為正職，你是這一團隊責任的承擔者，你的下屬出錯，你也必須承擔責任。所以，應該及時追蹤和反饋，建立有效的跟蹤反饋機制。
“扶正”經理人言行要有分寸，與組織成員保持適當的距離。
過去做副職時，自己的言行還不是那麼重要，你可以隨便議論一些事情，可以比較隨意地與大家一起聊天。但“扶正”後就不同
