韋爾奇行動指南

第3部分 (第1/4頁)

法則3　4E領導（2）

3�聚焦

活力充沛的人都具備一個明顯的特徵：聚焦。他們意識到只有將時間和精力集中起來才能夠取得最大的成就，因此，他們總是選擇適合自身能力和符合自我興趣的工作，他們全都信奉專業主義。為了集中精力和時間，他們會放棄無法產生價值的各項工作。

4�學習

幾乎所有的成功者都會告訴我們學習的重要性，韋爾奇也不例外。事實上，一個人的學習力決定著他未來的競爭力。

奉獻、激情、聚焦和學習是一個人具備活力的重要標誌，你擁有它們，就已經成功一半了。

二、成為能夠激勵（Energize）員工的領導者

領導者的成功取決於員工的成功，無法激勵員工以高度的熱情投入到工作之中，通常很難取得預期的成功。唯有懂得激勵員工的領導者，才能夠成為優秀的領導者。

韋爾奇說得很直接：“如果你本身不具備造就他人的能力，那你就沒有資格成為領導者。你需要水和肥料。”“水和肥料”意味著激勵方式，韋爾奇在自傳中曾經說過，他的主要任務就是一手拿著水，一手拿著肥料，在通用電氣公司四處走動。他將激勵他人視為最重要的職責之一。

那麼，“水和肥料”到底是什麼？領導者又應該如何激勵員工呢？

韋爾奇提供了一系列有效的方式，正是這些方式使他取得了輝煌的成就。

1�透過制定明確的目標激發員工的活力

領導力的根本就在於描繪願景並帶領員工實現願景。韋爾奇認為願景是企業經營中最能夠激發人心的部分。因為願景展示的是企業的未來，它包含著一種創造性和參與性。一個清晰、明確的目標能夠給員工傳達一種特殊的感覺：他們在參與一項偉大而持久的事業。

韋爾奇對變革時期目標的重要性作了重點強調：“在變革時期，你制定的目標越清晰，員工的激情就越容易被激發出來，變革成功的可能性也就越大。”

2�透過創新激發員工的活力

在韋爾奇看來，沒有什麼比新的構想更能夠激發員工的熱情。在領導通用電氣公司的20多年裡，他始終認為創新是企業活力的源泉。當然，他也認識到自己並不需要提出所有的新見解和新觀念，領導者的任務在於鼓勵和激發他人提出更多的創意和好點子。韋爾奇深深知曉：“沒有什麼比自己的想法得到實施併為企業帶來巨大成功更使人興奮的了。”

為你的員工提供一個寬鬆、良好的創新平臺，並告訴他們“英雄就是那些有想法的人，我希望我們都能夠成為英雄！”

3�建立學習型組織激發員工的活力

建立學習型組織是激發員工活力的另一個重要方式。當然，員工的學習必須圍繞著他們所面對的問題展開。只有將學習與員工的工作和職責結合起來，才能夠真正激發他們的活力。

要將員工的學習與工作結合起來，領導者需要不斷詢問他們以下一些問題。

（1）在未來的半年（或一年）內，你希望達成什麼樣的目標？你打算如何實現這一目標？

（2）要實現你所設定的目標，需要進行哪些提升和改進？

（3）你是如何理解失敗的？又是採取何種方法避免失敗的？

……

學習型組織還有兩個優點可以激發員工的活力，即互動和分享。互動可以使所有人都處於積極思考的狀態，從而使得新想法和好點子源源不斷。分享則能促使員工不斷去思考和實踐，因為缺乏了思考和實踐，他們根本無從分享。

法則3　4E領導（3）

4�運用物質獎勵激發員工的活力

韋爾奇認為領導者必須懂得運用精神激勵，但是要使得激勵真正有效，物質激勵和精神激勵同樣必不可少。他在領導通用電氣公司期間，就將物質激勵作為一項重要的手段以激發員工的活力。在自傳中，他宣稱：“在通用電氣公司中只有一種貨幣：通用的股票。不同數量的通用股票會依照工作表現的不同而進行分類發放。”在通用電氣公司，表現優秀的員工總是能得到與他們所作出的貢獻相應的獎勵。

5�運用重大措施激發員工的活力

當企業處於沉悶階段，員工都表現得頹廢無力時，領導者應該尋找一些機遇，採取重大的措施激發員工的活力。例如，韋爾奇對美國無限廣播公司的收購。當時，韋爾奇不斷採取“整頓、出售或者關閉”策略，使得通用電氣