管理的12個問題

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把握佔據各個位置的人員是否合格地履行了職位，保證在實現目標和計劃的過程中不出現偏差或出現偏差時能夠及時糾正，就要進行考核和評價。

延伸閱讀（12）

進一步地，為了保證對未來組織職位的源源不斷的人才供給，就必須進行系統而有效的訓練和培養。

人力資源管理對於領導和控制職能也具有非常重要的影響。訓練有素的管理者能夠創造一種環境，使得在其中工作的人們能夠將組織目標與個人目標統一起來，這實際上也就是促進了領導職能的實施。

成功的人力資源管理也有利於有效地控制。選拔合格的管理者將使得計劃執行過程中出現最少的偏差，或者即使出現偏差也能夠及時加以糾正，而不至於釀成不可挽回的損失。

從圖Ⅳ—7　中還可以看出，人力資源管理同時還要受到內外部環境因素的影響。內部的人力資源政策、組織文化以及薪酬制度等因素，必然會影響和制約人力資源管理工作。例如，不合理的薪酬制度不僅會使得組織對於外部人才缺乏吸引力，同時也會挫傷現職人員計程車氣，甚至導致人才的流失。外部的影響同樣不可忽視。例如，高技術產業的管理者必須受過良好的教育，訓練有素並具有高度的技能。如果人才的供給情況不能滿足這些要求，企業的發展就會受到制約。

2．人力資源與人力資本

邁入21　世紀，正在快速進入一個知識經濟的時代。在這個新的時代，組織的人力資源管理面臨著前所未有的挑戰。

（1）博弈關係的改變。在新經濟時代，資本所有者與知識所有者之間的博弈關係正在發生深刻的改變。知識與職業管理者成為企業價值創造的主導要素。人才具有了更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才的稀缺性使得資本在瘋狂地追逐人才。在知識創新型企業，人才透過引入風險資本，將知識轉化為資本，知識在僱傭資本。一個人的影響力及其對企業的價值不再僅僅取決於其職位的高低，而取決於其擁有知識量和資訊量的大小。

（2）人力資源成為人力資本。知識創新者和職業管理者對企業的貢獻與價值，使得他們具有了對剩餘價值的索取權，人才不是簡單地透過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享創造成果。也正是從這個意義上，人力資源越來越被視為人力資本。

（3）人力資源管理面對的挑戰。在幾乎所有型別的組織中，知識型員工所佔的比重都在不斷地提高。知識型員工具有很強的獨立性和自主性，大大增加了職位設計、授權和控制的難度；知識型員工具有較高的流動意願，增加了企業在人力資源方面投資的風險；知識型員工的工作過程難以監控，工作成果難以衡量，使評價體系的建立變得複雜而不確定；知識型員工之間的能力與貢獻差異很大，使得報酬的設計更為複雜。

在這種新形勢下，組織與員工之間的關係不再體現為簡單的勞動合同，而要求建立一種以勞動合同和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關係。一方面要依據市場法則確定員工與組織雙方的權利、義務關係，另一方面組織要與員工一道建立共同願景，就核心價值觀達成共識，實現與員工的共同成長和發展，達到雙贏的目標。

3．彼得原理

在人力資源管理方面，著名的彼得原理應當引起注意。這一原理是指“在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於晉升到其不稱職的地位”這一現象。某位主管在其職位上取得了成就，從而得到了提升，但新職位的要求卻超出了他的能力。彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。這種現象在現實中無處不在，如一名稱職的教授被提升為大學校長後而無法勝任，一個優秀的大夫被提升為醫院的院長而無所作為，等等。

延伸閱讀（13）

對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，不能因某個人在某個職位級別上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。過去的成功並非未來成功的保證。組織不應把職位晉升當成主要的獎勵方式。有時將一個人晉升到一個其無法很好發揮才能的職位，不僅不是對他的獎勵，反而會使他感動痛苦，浪費才華。

對個人而言，也不應將盲目地晉升作為工作的唯一動力。與其在一個無法勝任的崗位上勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能遊刃有餘的崗位好好發揮專長。