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二 我是誰？我要到哪裡去？（3）
3．戰略驅動與機會驅動
企業的行為模式通常可以分為兩種型別，一類叫做戰略驅動的企業，一類叫做機會驅動的企業。戰略驅動的企業具有願景，今天的一切行動都是圍繞著其願景來佈局的。經過百折不撓的努力，歷經艱辛，最後達到目標，到達理想之地。機會驅動的企業，顧名思義，想不了那麼遠，左顧右盼，逮住一個機會算一個。
從某一時點來看，這兩類企業都有成功者。但是，只有其中一類能成為主動的成功者，能成為長久的成功者，那就是戰略驅動的企業。戰略驅動的企業就像一艘有舵、有羅盤、有方向的輪船，它的成功在某種意義上是一種必然，或者說命運在很大程度上掌握在自己的手中。而機會驅動的企業則好像是一艘沒有舵的輪船，在大海中隨波逐流。運氣特別好，也可能漂流到一個美麗的地方；運氣不好的話，或許就會粉身碎骨。
要想成為長久的成功者，成為主動的成功者，就要成為戰略驅動的企業。
4．目標
目標反映了個人、群體和組織活動的終點。一個組織的目標可以看做由從上至下的多個目標層次所構成的一個等級結構，如圖Ⅲ—4 所示。頂層是組織的使命，以下依次為企業在一定時期的總目標、各個領域的目標、各個部門的目標，最底層是組織成員的個人目標。在這個目標等級結構中，相鄰兩層目標構成了一種目標—手段鏈的關係，下一層次目標是保證上一層次目標實現的手段。
事實上，組織目標的展開是從兩個維度來進行的。第一，從時間上由遠及近，把未來與現在連線起來。第二，從空間上由大及小，把全域性的目標落實到每個部門甚至每個崗位的具體工作中。透過這一過程，使組織的長期目標與短期目標之間、全域性目標與區域性目標之間形成相互協調的整體關係，使短期的、區域性的目標能夠服務於長期的、整體的目標。
組織的長期目標與短期目標之間必須形成相互協調的整體關係，才能使組織的活動取得成效。短期目標的設定是為了長期目標的實現，決定短期目標的過程也就是為了實現長期目標而對必須從事的各項工作評定輕重緩急的過程。目標的作用可以從這樣幾方面來理解，即明確的目標能夠為管理工作指明方向，對組織的成員起到激勵作用，能夠促使組織的成員及各部門凝聚成一個有機的整體，也是考核各級管理者和員工績效的客觀標準。
建立目標時，要遵循“*ART”要求，即具體（specific）、可測量（measurable）、可實現（achievable）、相關（relevant）和具有時限要求（timebound）。
5．目標管理
目標管理（managing by objectives；MBO） 是20 世紀50 年代發源於美國的一種綜合的管理方法。它要求組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理最突出的特點是強調“成果管理”和“自我控制”。由於目標管理被認為更適合於對管理者的激勵和評價，所以常常被稱為“對管理者的管理”。
德魯克是目標管理的最熱衷的倡導者之一。德魯克在其1954 年出版的《管理實踐》一書中主張，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。企業的使命必須轉化為目標。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。管理者應該透過目標對下級進行管理。當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各人的分目標，根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
二 我是誰？我要到哪裡去？（4）
目標管理具有如下特徵：
（1）目標管理是參與管理的一種形式。在目標管理中，目標的制定者就是目標的執行者。在傳統管理中，組織目標的制定是最高層管理者的特權，下級管理者和普通員工只有執行的義務，目標的制定和目標的貫徹是相分離的；目標管理強調組織目標的制定要由上下級共同參與進行，目標的制定採取“由上而下”和“由下而上”相結合的方式，目標的達成過程也
