世界100位首富人發跡

第5部分 (第1/4頁)

閃宋��韝久搶創斯何鐧鬧饕�蛩亍Ｈ緗瘢�槳⒍�瞎何鏌丫�輝偈嵌�孀擁氖鋁耍��瘧汲邸⒈β淼槳⒍�瞎何鐧娜艘泊笥腥嗽凇＞萃臣疲�鹿��95％的工人、85％左右的職員和公務員定期去阿爾迪購物。在過去的一年中，由於經濟不景氣，很多公司的銷售和利潤紛紛縮水，阿爾迪的客戶卻增加了20％，銷售額增加了10％。

現在，阿爾迪已開到德國以外包括美國在內的12個國家，共有6000多家店，並以每週至少新開一家分店的速度在迅速膨脹。難怪《福布斯》感嘆，如果阿氏兄弟不是均已年過8旬的話，說不定再過些年就會超過蓋茨成為世界首富。

將新概念嵌入商品　便宜也是好貨

便宜雖然是阿爾迪的立身之本，但幾十年來，阿爾迪能在顧客極為挑剔、競爭近乎慘烈的歐美國家快速擴張，贏得了大量顧客，靠的就不能僅僅是便宜了。阿爾迪在採購商品時，都向供貨商提出自己的質量標準，除了公司派自己人進行檢測外，阿爾迪還聘請第三方檢驗機構對商品品質進行檢測，一旦抽樣不合格，供貨商不僅會失去一個大客戶，而且還得付出鉅額賠款。

由於阿爾迪需求量大而且穩定，一旦被選作其指定供貨商，廠家的日子必定好過。供貨商圈內流傳著這樣的話：爭奪阿爾迪的長期供貨合同，如同爭取德國足球甲級聯賽資格般艱難，被阿爾迪拋棄比被老婆背叛還慘。

為了降低商品成本價格，阿爾迪進行全球採購，在全世界範圍內尋找綜合成本最便宜的商品，但店裡也有很多產品是利用自有品牌，委託廠家加工的。而為了保證產品的質量，阿爾迪往往委託同類產品中的名牌廠商供貨，這樣，在阿爾迪的貨架上就有很多不是名牌但卻是名牌產品生產廠家製造的產品。這種做法不僅可以大幅度降低產品價格，也可維護阿爾迪自主定價的獨立性，同時成功地避免了競爭對手對其低價出售名牌商品的抵制。

非現代商戰傳媒手段　摯傳統“口碑”而光大

作為一家擁有幾千家連鎖店的大公司，阿爾迪一直沒有公關部門和廣告部，在50多年的發展中也從沒向任何廣告公司投過一分錢。公司向外界介紹自己的惟一方式，是每週印發一次更新告示，放在店內供顧客自取或夾在當地報紙中發到顧客手中，這些資訊提前一週向顧客通知下週將供應哪些特殊商品。與大型連鎖店相比，阿爾迪店內同一類商品的種類少得可憐，一般只有一兩種選擇的可能性，而且價格長年不變。各分店供應的商品基本相同，甚至全國各地分店內的貨架佈置都大致一樣，很多顧客不論對店中商品的擺放位置還是價格都爛熟於心，從而對阿爾迪的商品培養出很高的依賴感和忠實度。

為了適應市場激烈的競爭，爭取更多的客戶，阿爾迪也經常組織一些其他種類的特供商品，如電器、紡織品等，但並不持續供應，只是組織一批，銷售一批，賣完為止，但價格絕對便宜。尤其阿爾迪每年組織銷售的電腦，經有關部門的幾次檢測，其效能價格要比名牌產品優越很多。因此，每到這一天，早上四五點鐘就會有人不斷湧到阿爾迪門口排起了壯觀的長龍，去晚的人往往只能等到來年。由於貨品供應種類有限，顧客量大，阿爾迪的商品週轉很快，因而很新鮮，這對以食品等日用品為主經營的商店而言至關重要。

儘管價格極低，但由於在採購成本、管理成本、物流成本三方面進行了有效的控制，阿爾迪成功地將成本壓到最低，因此，阿爾迪的利潤並不低。據統計，在德國所有的零售企業中，阿爾迪的贏利能力現在是最強的。德國一般商業企業的銷售利潤率為0�5％—1�5％，但阿爾迪的銷售利潤率卻接近5％。較高的銷售利潤率表明，阿爾迪在實行低價策略的同時並沒吃虧，而是賺了個鍋滿盆盈，而其競爭對手雖賣了高價卻只有微利可圖，碰上年景不好，還難免有生存危機！

如今，阿爾迪超市在德國有3700多家，世界其他各國有2600多家，每年銷售額達300億歐元，阿爾布萊希特兄弟倆每年的稅前收入達15億歐元之巨。阿爾迪經營模式已受到越來越多的關注，在德國境內，很多零售店開始效仿、複製阿爾迪模式，並取得成功，成為阿爾迪強大的對手。50多年來，阿爾布來希特兄弟的生意雖然越做越大，但兩人一直保持低調，這令他們傳奇般的發跡史帶有一種神秘的色彩。這兄弟倆雖已富可敵國，但生活簡樸，既無宮殿也沒豪宅，從不在社會名流聚會的場合露面。然而，儘管兄弟倆低調行事，仍難逃被綁票的命運。

1971年，特奧·阿爾布萊希