世界100位首富人發跡

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中3％作為管理費，8．5％是租金。從表面上看，這些條件似乎苛刻了些，但實際上分店經理還是能賺不少錢。一家經營良好的餐館，在三年到五年內就能賺回原來的投資額——麥當勞公司各分店的年營業額平均為43萬至50萬美元，一箇中等水平分店的經理每年可盈利5萬至7．5萬美元。克羅克對優秀分店經理的最大獎賞，就是盡最大可能讓他們買到更多的經銷權。有些經理擁有4家，6家甚至8家餐館，所賺的錢就頗為可觀了。在麥當勞公司，許多分店經理成了百萬富翁。

1970年，克羅克決定向海外市場發展。當時，美國服務業到海外投資的先例並不多，範圍也僅侷限於美洲。克羅克欲開發其事業的國家都沒有快餐廳。這些國家的中產階級，覺得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麥當勞準備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度勢如登天。

麥當勞最初在加勒比地區以及加拿大、荷蘭等國嘗試發展連鎖店時，都遭到失敗，但後來在日本取得了巨大的成功。

日本麥當勞總裁藤田針對日本的國情采取了相應的對策。他認為，“日本人既有一種自卑感，又有排外情緒。日本所有的東西都來自外國：文字來自中國，佛教由韓國傳來，而可口可樂和IBM都是來自美國。但是日本基本上是排外的，不喜歡中國人和韓國人，更不喜歡美國人。”由此他得出結論是，在日本的麥當勞公司，從老闆到員工，必須百分之百的日本化，使顧客從外表看不出麥當勞產品是進口的美國貨。倘若堅持這是美國貨，顧客會因為不喜歡美國而不買此食品。

1971年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢，使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。當年，東京銀座區麥當勞餐廳如期開業，第一天營業額高達6000美元，打破麥當勞一天營業額的世界紀錄。接著，第二家、第三家麥當勞餐廳陸續開張。在短短18個月，藤田在日本神速地開辦了19家麥當勞餐廳。麥當勞在日本一舉成功，成為日本最大的連鎖餐廳，年營業額達6億美元。

在認真總結了日本的成功經驗後，克羅克便以一個與日本相同的模式在全球開發市場：找一個合夥人，給予他相當股份和自主權，讓他自由發揮——就這樣，一座座麥當勞餐廳變戲法式地在世界各國落地生根了。它們在各自不同的國家，針對不同的市場文化，採用了不同的促銷手段，但卻使用著同一套標準的營運系統。

麥當勞掌門人經營法則如是說

麥當勞公司需要的是具有強烈進取精神的人才。克羅克說：“我要的是全力以赴獻身事業的人。如果誰只想掙錢養家過安逸的日子，誰就別到麥當勞來幹。”

在人才培養上，最能體現麥當勞特色的地方是克羅克一手創辦的“漢堡包大學”。克羅克規定他的經理人員必須接受“漢堡包大學”的專門訓練。在麥當勞，只承認漢堡包大學培養出的漢堡包學士，其它學歷都不予承認。

克羅克成功的另一個秘訣，是他經營有方，創造性地提出了經營麥當勞快餐店的3項標準：“Q．S．C”，即Quality，Service，Cleanness，意思是“品質上乘，服務周到，地方清潔”。這成了麥當勞區別於其它快餐業的標誌之一。

在品質上，克羅克從一開始就十分注重食品質量。他聘請專家著手改進炸土豆條的質量。首先要選用特別種植的土豆，切條後製成香酥鬆脆的炸土豆條。其次要不經冷藏，現炸現吃。這種新的炸土豆條出現在顧客面前時，果然備受青睞，銷售量馬上翻了幾番。

公司還制定了一整套嚴格的質量標準，如要求牛肉原料必須是精瘦肉，脂肪含量不得超過19％。牛肉絞碎後一律按規定做成直徑為98�5毫米，厚為5�65毫米，重47�32克的肉餅。在保證質量的同時，還必須強調一個“快”字：要在50秒內製出一塊牛肉餅、一盤炸土豆條以及一杯飲料。為保證食品新鮮，還明文規定漢堡包出爐後10分鐘或法式土豆條炸好後7分鐘內賣不掉的話，就必須扔掉。由於有了這一套嚴格的質量措施，每一位來到麥當勞餐館的顧客，都能夠在50秒鐘內吃到熱氣騰騰、味道可口的漢堡包和其它食品。這麼一來，怎麼會不受顧客的歡迎呢？

注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個因素。麥當勞每年花在廣告宣傳上的費用高達幾個億。1981年，公司的廣告費為3�2