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2�案例二：萬向集團的國際化戰略
萬向集團創立於1969年，是中國最大的汽車零部件供應商，是國務院120家試點企業集團，國家520戶重點企業之一。致力於汽車零部件產業，已擁有萬向節、軸承、等速驅動軸、傳動軸、制動器、減震器、滾動體、橡膠密封件八大系列，以及懸架、制動兩大系統產品。實施“三接軌”，即接軌跨國公司運作；接軌先進技術；接軌國際主流市場。目前已在全球市場建立了服務網路，為全球主機及大眾客戶提供倉儲、配送等服務。20世紀80年代萬向實現生產專業化，管理現代化，立足國內創業，面向世界創匯，紮根企業內部，腳踏實地地工作，專業化大批次生產萬向節，實現規模效益，日創利潤10萬元。
四、 中國企業的國際化戰略（3）
1990年經過20年的初步積累後，魯冠球建立萬向集團公司，開始向集團化發展。萬向美國公司於1994年在美國芝加哥工業園區開張。迄今為止，萬向集團已先後在美國、英國、德國、加拿大等歐美7個國家設立、併購、參股了18家公司，構建了覆蓋全球50多個國家和地區的國際*絡。其中萬向美國公司以“股權換市場、參股換市場、裝置換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等8家海外公司，其中收購美國納斯達克上市公司UAI公司堪稱是收購兼併的經典案例。當然，萬向集團並不滿足於中國汽車零部件產業的龍頭地位，20世紀90年代中期以來，集團先後切入了諸多產業領域的經營。
魯冠球指出，“越是國際化，越要本土化，我們的指導思想就是落地生根，力求本土化。”首先是人員的本土化。萬向美國公司擁有員工近60名，國內派去的只有5人，萬向歐洲公司、南美公司包括總經理在內都是當地招聘。當地員工的薪酬也完全按當地標準支付，萬向美國公司業務經理年薪高達20多萬美元，比中方總經理高出好幾倍。其次是管理的本土化。作為跨國企業無論本土化發展到何種程度，外來資本、外來人員、外來產品的烙印是去不掉的。要解決這些問題，就必須提高管理模式的本土化程度，積極融入當地主流社會，自覺遵守和運用當地的法律，嚴格按國際慣例辦事。再次是資本的本土化，目前，萬向美國公司當地融資的比例已是總部投入的兩倍，並與花旗、美林等著名金融機構建立了長期合作關係。融資方式包括貸款、發行債券、債權抵押等。萬向美國公司正在爭取在美國上市，成功之後將能夠更加便利地利用美國資本市場。最後是產品質量的本土化。萬向集團的產品完全符合美國三大汽車公司制定的QS9000質量標準，並且隨時根據不同市場對產品的不同要求推出相應的產品。
（三）中國企業國際化戰略的特點及實施模式
從上述案例可以看到，中國企業由於其後發展型別經濟的特徵，企業之間的國際化道路呈現較大的差異，即使同處於一個關聯行業，企業的國際化戰略也相去甚遠，很難總結出某個適用於特定行業的國際化戰略模式。
■ 娃哈哈目前仍側重於在國內市場與國外公司的競爭，認為搞國際化最徹底的辦法就是資本國際化，在這樣的指導思想下與國外企業合資。
■ 萬向認為“越是國際化，越要本土化，我們的指導思想就是落地生根，力求本土化。”萬向堅持人員的本土化、管理的本土化和資本的本土化。
實際上，對於一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地採取什麼樣的發展戰略，不但取決於企業的自身狀況，更取決於企業自身發展過程中所處的特定環境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決於企業家的戰略遠見。
1�中國企業和本土化策略
第一，當今世界跨國企業國際化發展的總趨勢是境外生產、境外研發、境外銷售三位一體化，特別是國際化的營銷戰略和網路，已經成為企業的核心競爭能力的組成部分。華為在全球40多個國家和地區建立*絡，使產品在這些國家和地區的銷量和市場份額不斷增長。而TCL透過前向一體化戰略在國內市場構建出龐大有力的銷售網路，使得業內國際巨頭飛利浦和松下在進軍中國市場時也不得不與之合作，這也從側面證實了銷售網路在企業國際化道路中的重要性。 txt小說上傳分享
四、 中國企業的國際化戰略（4）
