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4）重視本企業文化與被兼併企業文化的融合
在品牌運營和保護上，嚴格控制使用“青島啤酒”商標。被兼併企業仍使用在當地有影響的原品牌，由青島啤酒注入工藝、技術、管理等成套模式，提高其產品質量和管理能力，然後加註“青島啤酒系列產品”和青島啤酒的圖案標識等。這樣既不損害“青島啤酒”這一知名品牌，又充分利用了“名牌效應”，形成“青島啤酒”系列的家族產品，全方位地佔有市場，迅速提高市場佔有率。當購併企業的技術和管理達到足夠水平，條件完全成熟時，集團公司可以考慮在嚴格的監控下，將主品牌——“青島啤酒”向外地移植。。 最好的txt下載網
二、中國企業的一體化戰略（4）
將青島啤酒特色文化與當地文化相融合，在當地形成了非凡的親和力。青島啤酒對企業文化強調兼收幷蓄，努力做到將青島啤酒的企業文化與當地人本文化相結合，目標是營造科學嚴格的管理與和諧的人際關係相結合的文化核心。這種結合的直接效果是在當地營造了非凡的親和力。青島啤酒系列品牌啤酒大多投產幾個月就出現供不應求局面，與此有很大關係。青島啤酒認識到不同的企業文化的差異，在把青島啤酒文化灌輸到對方企業的同時，也平等地對對方的優秀企業文化進行認真的繼承和發揚，促進文化的融合。
5）加強併購後的整合管理
對於新購併的企業，青島啤酒公司派出三個工作組，推行貫徹青島啤酒的企業文化和管理思想：一是青島啤酒管理模式宣傳貫徹小組，到子公司推廣集團公司的“一箇中心、六個體系、二個支撐”的青島啤酒管理模式，重點推廣應用幹部競爭上崗、工人最佳化組合、大宗原材物料招標議標、營銷模式以及成本控制體系等先進有效的管理方法。二是工藝技術提高小組，推廣青島啤酒工藝操作法，指導子公司按青島啤酒的工藝生產啤酒。三是貫徹ISO9000標準小組，推廣應用以ISO9000標準為指導的質量保證體系，實行嚴格的規範化的管理。三個小組分別由分管副總等領導掛帥，透過“管理輸出”，在短時間內使各子公司的管理水平上升到一個新高度。
為防範快速擴張產生的失控風險，縮短管理鏈條，青島啤酒公司實行了事業部制管理。按區域劃分，先後成立了華南、華東、淮海、魯中、北方等事業部，把周邊距離較近的數個企業統一由事業部領導。事業部是集團在該區域的管理中心，對所屬企業統一發展規劃、統一市場策劃、統一質量監控和管理、統一主要物資採購、統一資金排程、統一人事政策和管理，形成了集團公司—事業部—子公司的三層管理架構，使集團公司成為決策中心、投資中心和資本運作中心，事業部成為利潤中心和區域管理中心，下屬子公司則成為成本中心和質量控制中心。這樣既可以縮短公司的管理鏈，增強應變能力，提高管理效率，又可以使各個分散企業互為補充統一協調市場，避免市場混亂，還有利於聚成拳頭攻打關鍵市場。
6）營銷渠道建設
青島啤酒堅持一條不變的市場營銷原則：必須建立直供模式，將網路控制在自己手中。直供模式的特點，概括地說就是：“門對門服務”、“地毯式轟炸”。“門對門服務”就是從廠門到店門送貨上門；“地毯式轟炸”就是不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是被購併企業需要仿效的。因為只有這樣，才能將末端市場掌握在手中，才能將細微的市場狀況掌握在手中。
青島啤酒的網路建設也是疏密有別的。它們一般把市場分為三部分：基地市場、外圍市場和特殊市場，基地市場主要是指企業所在城市，這個市場的網路神經最密集也最有效，在中小城市，經過這個網路幾個月的運作，市場份額就可以達到80％以上，基地市場的市場份額已高達90％以上。
（三）中國企業一體化戰略的特點及實施模式
從以上案例可以看出，整合是戰略的共同之處。寶鋼集團透過內部一體化戰略，在集團內部運用資本收購成為一個一體化的市場競爭主體，並朝著國際資本市場公眾化公司的目標邁進。青島啤酒的一體化戰略實現模式則是“高起點發展，低成本擴張”，深化發展啤酒主業，並增強其產業規模。
二、中國企業的一體化戰略（5）
1�寶鋼集團和國有企業改革
寶鋼集團的內部一體化戰略模式。作為一家大型的國有企業集團，寶鋼集團透過內部收購的方式完成資本整合運作，最終變成獨立運作的市場主體。這為中國眾多國有企業集
