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回到了洛杉磯，保羅也接到了關於百視達的報告，主要是剛剛結束的百視達董事會的事情。
這次董事會是保羅在董事會的代表發起的，還聯合了百視達的幾個董事，議題就是要求百視達投入資金更新資料管理系統並增設專門的資料分析團隊。
入股百視達的過程中，保羅就已經許諾三年內不干涉百視達的具體經營。不過，作為持股35%的第一大股東，無論是保羅這邊還是百視達管理層都清楚，這種許諾不可能百分之百執行。
實際上，在融資完成後不久，百視達就已經接受了保羅關於在連鎖店內部增加周邊產品銷售櫃檯的建議。
因為高速的擴張節奏，百視達的資金一直都處在捉襟見肘狀態。
在發起董事會議題之前，保羅曾經安排人私下與韋恩·休伊贊加討論了自己關於資料處理方面的新方案，但因為這份方案的預算規模高達2000萬美元，韋恩·休伊贊加只能選擇拒絕。
保羅派駐百視達的董事權利暫時受到限制，但其他董事會成員卻沒有，這次議題，也是保羅說服了其他的董事自己的方案。
之所以做出來這樣的提議也很簡單，那就是百視達店面數量的增加速度確實很快，到現在還在使用當初大衛·庫克開發的資料管理系統。
這套系統只能非常原始的提供哪些錄影帶更加暢銷之類的簡單資料，如果只是幾十家上百家店面，大衛·庫克的管理系統還可以滿足需要，但如果連鎖店數量增加到數百上千家，這套系統就會顯得非常原始而低效。
錄影帶連鎖業務的門檻非常低，如果只是一味地擴張規模，忽略企業經營水準的同步提高，最終百視達的結果絕不會樂觀，因此在保羅看來，百視達升級資料管理系統並增加資料分析團隊非常的必要。
以沃爾瑪為首的大型連鎖超市之所以成功，很大原因就是能夠儘可能讓利給顧客。然而，讓利這種事情並不是簡單的降價就可以的，短期的降價促銷作用並不會太大，這種策略必須是長期的。
於是問題就來了，你只有擁有足夠的利潤空間，才可以長期讓利給顧客。想要做到這一點，一家公司的運營成本就必須足夠低。
沃爾瑪等公司正是透過精簡高效的管理體系成功做到了這一點。
同樣是連鎖零售業務，百視達在錄影帶連鎖領域的市場份額還只有5%左右，但如果想要做大，並持續在業內保持自己的優勢，就必須效仿沃爾瑪等公司的經營策略。
對於錄影帶連鎖公司來說，高效的資料管理系統可以讓運營團隊更加精確地判斷企業的終端銷售資料並在採購、倉儲、物流等方面進行及時調整。
效率增加，成本自然下降，公司需要僱傭的員工數量也會減少。
沃爾瑪巔峰時期擁有超過200萬的員工數量，此時百視達的錄影帶連鎖店數量才剛剛達到一千多家，員工數量就已經超過了6300人，而在美國，人工費用也是最貴的一項費用。
實際上，這麼做的好處顯而易見，甚至韋恩·休伊贊加也認為這是合適的提議，資料管理團隊能夠極高的提高百視達的效率，從而減少人工成本。
同時資料分析團隊和電影資料資料庫方案，可以針對性的對市場進行快速反饋，從而提高提高業務數量。
只是現在百視達的現金流確實是太緊張了。
一年前，保羅入股百視達投入了1.2億美元，在之後不過兩個月，就在償還到期債務和應付賬款等方面花掉了一半。
剩下的6000萬美元資金，算上百視達旗下連鎖店持續貢獻的收入，也只是讓百視達公司支撐到下半年，甚至從一個多月前開始，百視達管理層已經開始考慮進一步的融資問題了。
但不管怎麼樣，這個提議之後，百視達很快做出來了一個投資一千萬美元升級資料管理系統的計劃，至於成立資料分析團隊並建立電影資料資料庫的方案，因為資金問題只能夠暫時推遲。
事實上，就連升級資料管理系統的資金，現在百視達也拿不出來，現在百視達已經考慮進行上市準備了，只有這樣才能夠快速籌集更多而資金。
至於保羅也曾經提議自己可以增肌融資，不過卻被韋恩·休伊贊加拒絕了，畢竟以現在保羅的持股份額，如果繼續讓他融資，恐怕百視達很快就要易主了。
“既然他們想要百視達上市，那就不要阻止，儘快百視達上市好了，不過我們
