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98年的10月開始，一個新的公司在深市註冊成功：深市小鳥商業零售機構有限公司。
簡稱小鳥零售。
這是一箇中外合資的的商業連鎖結構。
外方由索羅門群島的離岸公司：hbh資產管理公司投資，
國內方是蔡國獨資，委託黃靜出任公司法人代表。
小鳥零售的的主要市場行為，就是在各地的新建住宅區內提供日常相關的商品服務。
蔡國預計要過3年左右的苦日子。
公司在中國的註冊資本是10億人民幣。算是目前民辦超市行業，國內最大的商業機構。
關於超市的計劃，前前後後蔡國團隊討論了幾個月，七八月份就派出了專人研究這個行業，並且在西部大學和職業中學建立了學科和實驗室，專門研究零售市場的管理和發展。
98年恰恰是大型連鎖超市大發展的年代，沃爾瑪，新一佳，華聯等等在全國迅速的發展，甚至鄭州亞細亞百貨的正在風頭浪尖上，賣場來不來就是3萬5萬平方大型綜合體，商品利潤也很高。
市場對大型超市賣場投入出現了一窩蜂現象，只要賣場大，地段好，坐著收錢就是了。
鄭州亞細亞在全國連續不斷的投入將近20個鄭州規模的大店，終於在99年，面紗被殘酷的撕開，2000年破產收工。
團隊的討論結果也是大型店，旗艦店，反正越大越賺錢。
蔡國是知道這些大型超市的結局的，當初看到大型賣場賺錢，一哄而上，其中包括了很多的外資連鎖企業。
必須承認，這段時間的商業利潤確實很高，只要找對了口岸，傻子也能夠賺錢。
可是，到了2000年後，強烈的行業競爭讓零售價格和利潤都到了臨界點時，這些當時風光無比的所謂大店，大賣場，中心店，旗艦店，都黯然隱退。
零售商品靠的是科學的管理，以及規模化的效益。
物流和配送等環節的重要性遠遠高於前端櫃檯！
更不用說未來的電商來臨，會造成大型零售洗牌的結局。
蔡國想要構建的超市有幾個基本點。
一：所有的超市以方便快捷的小型社群便利店為主體。
二：所有便利店的選址都不容許超過中心家庭兩公里。
三：便利店必須實現最基本的資訊化管理。
四：15個便利店必須有一個附帶物流和配送功能的中心店，中心店的面積不超過一萬平方。
五：儘量和當地政府商定採取買斷地皮的形式。
六：所有的便利店人員必須經過系統培訓檢驗合格，寧願便利店等人不要人等便利店。
黃靜作為小鳥零售的法人代表，自動擔任了小鳥零售的ceo，必然將大部分的精力放到了小鳥零售。
黃靜推薦了招行美女孟千秋來做蔡國的秘書團隊的老大，這一下，孟千秋就徹底的離開了招商銀行，擔任了蔡國的私人秘書。
雖然蔡國提出了超市6條和黃靜跟路明團隊的意見一些偏差，本著求同存異的觀點，大家也迅速的把重心移到了圍繞著六條設計實施細則上面來。
小鳥零售的世界觀的圍繞全國建立零售連鎖，以規模和量取勝市場，那麼怎麼選擇最終的便利店地址就成為了大的問題。
肯德基和麥當勞等選址無不是經過了深思熟慮的結果，另外一個就是商業銀行的網點建設也是對終端連鎖機構相當的關注。
小鳥初建，不可能培養一個幾百人的團隊去全國各地作選址的工作，明顯的成本和效益達不到要求。
至於其他的問題，黃靜他們都有了很好的解決方案，在大規模的資訊化情況下，加上深多正在建立的一個資料平臺，商品的採購，庫房管理，價格管理乃至物流配送都不是問題，至少黃靜可以保證在管理方面達到世界前列，不會讓沃爾瑪獨美！
。。。。。。
十月初，蔡國召集了一個會，針對選址的科學性繼續了再次討論。
路明的建議是提前2個月派出人員採用地面推進的模式，測算人流量，建立資料模型，再由資深專家組進行規劃。
黃靜認為是先在鬧事選址建立中心店，然後再向終端使用者擴散，這樣避免了選址耽擱的時間，也基本上不會出現大問題，就是成本上要高一點。
趙雲他們的銷售團隊則建議由他們組隊到地方
