營銷管理·哈佛觀點

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雖然世界範圍內對高爾夫運動感興趣的的人越來越多，但高階裝置的市場卻在萎縮。1998年的美國市場需求降低了，亞洲經濟危機也給世界範圍內的銷售額帶來了負面影響。另外一個原因是市場已經達到飽和。到1998年，13家生產商的18種超大號杆頭球杆分享了CGC於1991年創立的市場。隨著新技術的先進球杆不斷地上市，球手很難再區分自己球袋裡的球杆和那些新球杆有什麼不同。另外一個問題是，很多球手都會在正常情況下的新購買週期開始之前升級自己的球杆，因此很難保證有新的購買。

競爭

高度競爭的高爾夫裝置行業有很多資金實力雄厚、具有很受歡迎的品牌的大公司，以及具有很流行產品的新公司。20世紀80年代末、90年代初，製造商資金實力並不雄厚，不願意在新的、設計出奇的球杆上下賭注。屏是一個例外，產品非常新穎，到1995年已經統治了整個鐵桿市場。然而到1999年，製造商更願意開發獨特的設計。在鐵桿和金屬木杆的分類上，CGC最大的競爭者是泰勒梅德、泰特利斯、壹佰高爾夫（Cobra）和屏。在推杆的分類上，CGC主要與泰特利斯和屏公司競爭（見表1—8中每季度的木杆零售銷售額）。還有來自試圖進入美國市場的日本公司的挑戰，這些日本公司擁有先進的產品。一個行業內部人士說道：

高爾夫行業最大的問題是要有第二方案。很多公司可以推出一種新的球杆然後獲取一定的市場份額，但當產品週期結束需要新的球杆時，公司卻不能推出更好的產品。

泰勒梅德高爾夫

1997年，泰勒梅德被德國跨國公司所羅門集團（Adidas�Salomon）收購，因此有更強大的經濟實力。泰勒梅德非常注重研發，在1994年生產了創新性的汽泡軸（Bubble　Shaft），將球杆的重量集中在外殼，這樣就可以用較小的力量擊出更遠的球。泰勒梅德目標顧客是普通高爾夫球手，1998年的銷售額是億美元。51％以上的銷售額來自木杆、38％來自鐵桿、10％來自配件、1％來自推杆。公司將產品同時賣給俱樂部專賣店和零售店，也會偶爾賣給網路零售商，如1999年向霧虹（Fog　Dog）銷售產品。但管理層覺得透過這種分銷渠道維持產品價格水平和形象比較難。這家公司也因持續地透過各種各樣的專案來支援它的零售商出名，如銷售折扣和合作營銷專案。1999年，泰勒梅德的管理層迷失於將公司帶往哪個方向，因此每年都有新產品上市，以試圖維持市場份額。一個零售經理說道：

自從切片面包以來，去年最好的東西算是惟一（Firesole），但今年是超鋼（Supersteel）。我怎樣才能和顧客持續地搞好關係，然後向他們推薦最好的球杆，這樣，新產品推出的時候他們還能夠買我的球杆？

泰特利斯和壹佰高爾夫

泰特利斯和壹佰為富俊公司（Fortune　Brands）所有。CGC定位於高階和普通球手使用的高爾夫用具，而泰特利斯則定位於專業球手或者很優秀的球手使用的產品。這是公司的一個戰略，因為管理層感覺所有的球手都希望自己能被分到那一類當中。在代言上，泰特利斯花了CGC兩倍的錢，並在1999年擁有最好的鞋（Foot　Joy）和高爾夫球。這種型別的營銷方式最終獲得了回報。一個正準備夠買新的木杆的高爾夫運動愛好者說：“我知道任何人用泰特利斯都能打出好球，所以我也很可能要去專賣店嘗試一下。”　電子書　分享網站

卡拉威高爾夫公司：打造顧客意想不到的產品（9）

壹佰高爾夫成立於1973年，1996年被富俊公司收購之前已經是一家上市公司。與泰特利斯相反，它定位於普通球手，特別是女性和老年人。和很多公司一樣，壹佰一開始生產木杆，最原始的一種是調節（Baffler）木杆。之後公司也開始生產鐵桿，最成功的一種就是1993年推出的壹佰王（King　Cobra）超大號杆頭的鐵桿。1998年總共的銷售額和員工數分別達到了億美元和4　650人。

屏高爾夫

屏是少數的私有高爾夫公司之一，它和CGC在鐵桿市場上競爭。和CGC一樣，屏也是以生產推杆起家。管理層很注重研發工作，屏以杆頭前後和周邊配重以及創新性的量身訂做出名。

屏基本上只將產品分銷給俱樂部專賣店的零售商，因為管理層覺得這樣消費者才可以更好地找到合適的產品。另外一個原因是其他