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我們的訪查也強調人們是如何對對該品牌與競爭對手做出評價的。與其他來自歐洲的品牌，如寶馬和梅賽德斯相比，人們對大眾的印象如其名“大家的汽車”，而且因為大家都能購買而吸引人。大眾相對於日本汽車，如本田和豐田還有一個差異，那就是更加獨特的、個性化的駕駛體驗。 txt小說上傳分享
新甲殼蟲：不可能完成的使命（4）
有了對市場的這個新鮮的洞察，阿諾德團隊建議進行一個新的產品定位，並樹立一個實質上要成為駕駛人想要的活動基礎的品牌。凱莉回憶那次展示：
品牌實質的描述要掌握大眾能夠給其消費者提供的理性和感性雙方面收益。我們知道，要在一個充滿著競爭的市場上具有特色且吸引顧客就必須好好利用人們對品牌的思考和感受。大眾的明顯優勢就在於它是惟一一個廣大美國消費者可以獲得的能夠付擔得起的德國工程的品牌。在情感上，大眾汽車代表了一種完全不同的駕駛感受：與道路更為貼近，一種不同的生活方式，與世界聯絡地更加緊密。
當我們考慮到自己的定位時，我們不僅要考慮到自己想要代表的東西，還要考慮到自己不想代表的東西。例如，我們希望大眾有吸引力、人們能夠支付得起，而不要像其他歐洲汽車品牌那樣拒很多人於千里之外。我們想要賣給消費者的是大眾獨特的駕駛感受，而不僅僅是作為人們從一個地方到另一個地方的工具，更快或者更便宜。而這些則是幾個日本競爭對手的焦點特徵（見圖3—3）。
1995年6月，阿諾德推出了“駕駛者之需”活動的第一個新廣告。早期廣告之中的一個就是年輕的執行官們忙於工作而在下班後為了快樂一下逃進捷達和高爾夫。畫外音——“在生活的路上，既有乘客也有駕駛員，”標題是“駕駛者之需”極大地抓住了大眾想要傳遞給消費者的精神。因為沒有計劃引入新產品，為了1995年和1996年的銷售而設計的廣告活動的目的就是要“讓大眾重歸消費者的購物籃”。
初步的測量顯示出這次廣告是非常成功的，而且大眾獨立意識和忠誠顧客的數目開始提高。更重要的是，銷售量開始反彈，1995年和1996年都經歷了一個相對前一年16％的增長率。帶著這樣的記錄，1997年美國大眾將其注意力轉為向年輕的一代消費者拓展“駕駛者之需”的平臺。在“吸引新的不同的駕駛員”這個新目標下，營銷團隊嘗試推出了其第一個聯合品牌。公共關係總裁，凱斯解釋道：
崔克/K2促銷很巧合地來到我們這兒。我們的模型有天窗、擾流器以及合金輪胎，而且我們還打算推出一個配件市場降價促銷活動來推出這些汽車。但是我們知道，這個降價促銷和我們一直以來想要建設的形象是相悖的。所以，阿諾德建議我們和崔克（Trek，一家山地車公司）和K2（滑雪產品公司）商量一個合作營銷的機會。在我們最初的對話中，不管是崔克還是K2都對和我們合作有些猶豫。它們不認為大眾具有其合作伙伴的形象。但是我們最後說服了它們，並在1996年4月，我們引入了“捷達崔克”，而且引起了轟動。我們決定要給汽車一個全面的包裝，進而幫助加強我們的目標駕駛員生活形象，而不是給汽車注入臨時的刺激。透過給崔克山地車或者K2滑雪板一個特殊設計的工具，我們能夠拓展這個品牌的消費者群並吸引更年輕的駕駛員。
除了富有創新的促銷之外，阿諾德還研發出了一個可以吸引嬉皮新人類駕駛員的廣告。1997年4月，阿諾德首次推出一個歡呼雀躍的場面：兩個年輕人在高爾夫裡毫無目地開著車，講述大眾如何“適合你的生活或者是你完全沒有的東西。”這個商業廣告頗受歡迎以至於其主題歌曲——一首晦澀的德國歌曲“Da Da Da”，作為單曲得到了發行，其離奇的情節被諸如《城市大贏家》（Spin City）電視秀所模仿。再加上誘人的融資租賃交易，這就使得公司能夠實現其銷售量目標，而且最主要的是建立了與新一代大眾駕駛者的關係。
新甲殼蟲：不可能完成的使命（5）
正當大眾美國的營銷部門忙於努力為其品牌重新注入活力的時候，產品研發組也一直致力於重新設計產品線來與大眾集團管理層主席費迪南德·皮耶西所闡述的新開發的平臺策略相一致。隨著在1997年推出新帕薩特，公司最終有了一些真正的產品新聞繼而其品牌廣告的重點也轉向對此次釋出活動的支援。對新帕薩特的評價讚賞了該車的風格並宣佈這個品牌是中型汽車市場的一個真正的競爭者，儘管很多人質疑大眾是否
