文化影響管理:東張西望·東西方文化與管理

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的角度分析如何形成國內統一市場、開拓國際市場，從公司戰略的角度分析如何利用外部資源，實行兼併、聯盟、特許權經營等，以擴大企業規模。這裡我從組織建設的角度分析這個問題。

從組織建設的角度看中國企業為什麼長不大的最重要的原因是，中國的特殊主義文化傳統使得中國人無法用抽象、正式的理性思維來處理人際關係，不善於建立大型科層制組織。中國的特殊主義可用八個字來形容：尊卑有序，內外有別。每個人都是一個巨大關係網上的一個節點，相對於不同的節點有不同的相對位置和相應的獨特行為規範。“尊卑有序，內外有別”這八個字的奧妙，表現於中國人對“面子”這一概念的出神入化的理解與運用。俗話說，“人要臉，樹要皮”，中國人都明白“面子”二字之事關重大。在公司裡，善於處理各種場合面子分配問題的人往往是領導器重的心腹。

特殊主義文化不僅把工作之外的各種關係帶進公司，還會透過人際交往在公司內形成各種非正式的關係網路。哥們兒義氣、拉幫結派、小團伙、小圈子像病菌一樣，開始腐蝕正式組織的下行指揮鏈和上行反饋鏈。跑冒滴漏、小金庫、回扣、啞代理（dummy　agents，即不做事，只管拿代理費的代理）、業務轉移、做假賬，按下葫蘆起來瓢。當組織在地理上分佈廣泛、只能遙控的時候，這個問題尤其容易變得嚴重。全國範圍內的銷售渠道建設在中國成為一個大課題，很大一部分是這個原因。到老闆或總部試圖治理整頓時，更有好戲開場了：暗度陳倉、見風使舵、翻雲覆雨、借刀殺人、殺雞儆猴……當三十六計全都用上進行內鬥的時候，一個公司也就開始無可挽回地敗落了。

有人的地方就會有矛盾，有鬥爭。很多國家的文化都有一些機制，能較有效地抑制特殊主義與非正式關係在組織內的副作用。日本和韓國也有特殊主義文化，但很多日韓人保持了對集體及其權威一種發自內心的虔誠，一種近於原始的、準宗教式的情懷。在典型的日本企業，員工對企業的忠誠與投入，使得他們在很大程度上無法容忍各種營私舞弊的個人行為或小團體行為。

西方文化強調個體主義，個人自由至高無上；強調普遍主義，制度面前人人平等。在組織建設上，則體現為理性規則和規章制度在組織生活中的核心地位。理性規則的作用相當於法律合同：第一，保護員工個人權利與自由不受管理層的肆意侵犯；第二，保證原則上人人平等，多勞多得，不勞不得。作為組織建設的鋼筋結構，有了理性規則，才有可能建立起各種高效運轉的大型組織。

特殊主義文化傳統的特殊之處在於人人都特殊，即每個人都有特殊情況，需區別對待。使用成文的條款和規定去平等要求每個員工往往會被側目，謂之不成熟。抽象的、正式的理性思維在這裡代表傻、愣、書生氣。企業需要花費很多人力和時間去處理這些特殊情況帶來的種種利益分配、內部衝突、員工情緒、團隊合作等問題。當一個企業規模大到無力承擔這些成本的時候，企業的邊界就會降臨，企業就會停止增長。不同的行業，這個邊界會有所不同。以辦公室白領數目計，估計在500～1　000人之間，也就是一般人所說的，到了要靠胸卡來認識同事的時候。

私有企業因產權的人格化，使得普遍主義的理性規則更難建立。很多私有企業創始人都有極強的個性，牢牢控制著企業的各個部門，在企業的每個角落深深打下個人的烙印。個人忠誠、個人崇拜和一言九鼎達到了登峰造極的程度。這種企業家如果不能在有生之年及時引入非家長制、非人格化的職業化理性管理，個人一旦有什麼閃失，企業的土崩瓦解指日可待。國有企業因為是公有制，個人的烙印不深，在建立非人格化的理性規則方面反倒有一定的優勢。

不善於將企業非人格化，缺乏組織的可延展性、可複製性，無法建立大型科層組織，在全球範圍內都是華人企業的致命傷。而需大型組織的產業往往也是技術密集型、資金密集型的戰略性產業，典型的例子如汽車、飛機制造、大型連鎖超市、銀行等，幾乎是我們競爭力較為薄弱的產業。加入WTO之後，前狼後虎，留給中國企業的時間已經不多了。只有拋開或溫情脈脈、或等級森嚴的傳統人際關係，秉持尊重個體和尊重契約的理性精神，中國企業才有可能治好“侏儒症”，迅速成長、壯大，取得上場比賽的資格，與跨國公司同場競技。

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