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會點。經過一番界定及綜合整理後，就可以定出銷售與營銷目標，作為下一個會計年度的努力方向。之後，你就能建立起一個行動方案，清楚說明為實現上述目標所需要的策略與戰術。其內容可能涵蓋所有傳統使用的營銷元素，包括：調整目標市場、產品改型或刪減、價格修訂，以及針對產品分銷商、經銷商與零售商進行擴充、縮減或更動，還有改善營銷傳播的方式等。最重要的是得到企業內各職能單位對這些策略與戰術的承諾與支援。
本書第二篇將討論產品經理在進行年度規劃活動時可以採用的流程，並給出年度產品營銷計劃的範本供讀者參考。
第五章 產品營銷規劃流程
惠普的創辦人之一大衛·派克曾說過：“營銷工作實在太重要了，不能只留給營銷部門進行。”換句話說，營銷的內涵遠超過單一的工作或功能，而是一種做事業的哲學。現在普遍認為顧客對於企業印象的形成，不僅來自產品的絕對品質，還包括很多複雜的因素，比如顧客希望有能滿足其需求的產品；希望銷售商能提供良好的服務；希望付出的價格能反映出感受到的產品價值；希望購買的過程輕鬆又簡單……這些都是營銷的重點——以能滿足現在及未來的市場需求作為構築企業的目標。產品經理透過規劃、執行產品（線）年度營銷計劃的過程，在企業實現上述目標的努力中，扮演了正式且舉足輕重的角色。年度規劃的流程應該包括三個基本問題：
你站在哪裡？（背景分析，參見本書第五章及第六章）
你要到哪裡去？（綜合階段，參見本書第七章）
你怎麼去？（行動方案，參見本書第七章）
圖表5。1列出了上述三大問題中各自應該包含的主要內容。本章討論的重點是規劃流程的基本步驟，下一章將提供發展產品計劃的一些訣竅，最後則提供一個規劃流程及損益報表的範例。
圖表5。1 產品營銷規劃流程
背景分析：你站在哪裡？
背景分析可以回答“你站在哪裡”的問題，也是規劃過程中的分析性環節，必須在開始發展產品計劃前完成。主要的分析內容包括：企業評析、市場分析、競爭分析、歷史績效及趨勢變動。
企業評析
企業評析的第一個部分，就是決定企業整體的願景和策略（參見圖表5。2及圖表9。1）。願景是企業未來面貌的心理影象，也就是企業未來打算提供的產品與服務的市場。企業和部門策略則是邁向願景的一般性計劃。
產品計劃和營銷戰術應該與願景和策略一致，使企業的顧客滿意度更能趨近完美。而願景和企業策略較為廣泛，其重點在於開發並充分運用企業核心能力。產品個別的策略及戰術則注重於特定的顧客需求（參見。圖表5。3）。
圖表5。2 企業評析：策略層級
企業評析的內容還包括觀察企業的一般文化、構成核心能力的優勢、需要改善的地方，以及特定產品（線）在實現企業策略上所扮演的角色。企業文化是指企業的運作模式，包括它的哲學、管理風格和組織結構。產品經理雖不能在短期內影響企業文化，但仍需要了解並嘗試融人其中。企業哲學可能是創新、快速變動的，也可能是保守的。管理風格不管是專制的還是民主的，對產品經理的績效都絕對會有影響。
願景的內容應該強調企業所擁有的、或有意願發展的核心能力。拿日本推土機制造商小松（Komatsu）的例子來說，它的願景就是要擊敗同行開拓重工（Caterpillar），它的策略則說明了
圖表5。3 企業評析
1。描述你的企業願景、策略，以及可能影響產品計劃的核心能力。2。列出可能直接影響產品或產品線的企業優勢及劣勢。優勢：劣勢：3。形容你的產品（線）在落實企業策略的過程中所扮演的角色。實現願景所必須具備的技能和必須開發的產品（參見下面案例）。
小松的長期營銷挑戰日本推土機制造商小松的策略性願景，就是要成為推土機行業的全球性廠商，也就是要挑戰美國建築及採礦裝置製造業巨人開拓重工（Caterpillar）。20世紀60年代，小松的企業規模大約只有開拓重工的1/3，僅有一條產品線（小型推土機），且在日本以外地區幾乎不見蹤影。當開拓重工威脅到小松的日本市場時，小松的短期目標是要“保衛家園”。它的策略包括產品改良、成本降低及透過合約授權開發新產品。70年代早期，小松的挑戰轉變為開發出口市場。還沒有足夠的實力與
