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從2005年開始，馬雲就在嘗試將阿里巴巴的買家和賣家引到淘寶，鼓勵淘寶網的賣家去阿里巴巴進貨，再把產品銷售給下游的消費者，希望透過這種形式打通B2B和C2C的界限。
馬雲對傳統的B2C並不看好。他曾說：
即使美國有那麼好的配送和物流基礎，但是亞馬遜只有5％的利潤。在中國，B2C市場已經很成熟，但你看卓越、噹噹還是活得很辛苦，說明這個模式有問題。
在這樣的構想之下，淘寶網2006年5月10日推出“淘寶商城”，一個B2C交易平臺。淘寶商城成為了大品牌商家的樂園，這些被招攬的品牌都是線上拍賣網站最暢銷的商品門類中的超級品牌。這不僅僅是解決淘寶網贏利模式的問題，更是馬雲打通B2B、B2C和C2C的一個絕妙戰略佈局。
淘寶進入的B2C與噹噹、卓越等不盡相同，與PPG、紅孩子這樣的後起之秀也不同，噹噹、PPG這樣的B2C都是以產品為核心的電子商務方式，“電子”只是銷售的方式與手段，“商務”各有特點，而淘寶的“商務”則是以組織形式替代了產品主導形式。
實際上，可以把淘寶看作是一個依託網際網路生存的零售組織型企業，組織型企業就是在供應方與需求方之間提供了一個以契約製為基礎的第三方平臺。淘寶承接的是買賣兩方的組織任務，要制定基本的規則，調控雙方關係以求達到平衡。
淘寶一直試圖透過不斷修訂規則來使買賣雙方獲得最佳的平衡。淘寶網的新B2C模式，從其表現來看，其實質是完全融合了B和C的B2B2C形式，而這也是整個電子商務的走向。
馬雲的B2C與噹噹網總裁李國慶的B2C大為不同。李國慶的B2C是自己開一個商城，然後自己當老闆擺攤賣自家東西；馬雲的B2C是開一個商城，然後把櫃檯出租給廠商或者廠商授權的經銷商，自己只承擔管理職責。就這點而言，馬雲確實比李國慶棋高一著。馬雲堅信，融合了B2B及C2C模式的淘寶B2C新模式不存在物流、配送、支付等瓶頸，未來前景將不可限量。
淘寶網總經理孫彤宇表示，過去以亞馬遜為代表的傳統B2C模式需投入巨資建立倉儲、配送中心，中間成本極大，利潤則僅可維持在5％左右，而融合了B2B及C2C模式的淘寶B2C新模式則不存在物流、配送、支付等瓶頸。
傳統B2C模式的贏利模式在於壓低生產商的價格，進而在採購價與銷售價之間賺取差價，在中國電子商務的近10年經驗裡，舊有B2C模式鮮見成效；而淘寶的B2C新模式將幫助廠商直接充當賣方角色，把廠商直接推到與消費者面對面的前臺，讓廠商獲得更多的利潤，進而將更多的資金投入到技術和產品創新上，最終讓廣大的消費者獲益。“淘寶網全新B2C模式目的就是幫助廠商賺錢，幫助消費者省錢，最大限度壓縮中間環節成本，最終達到廠商和消費者雙雙受益的結果。”孫彤宇如是說。
在孫彤宇看來，“B2C也好，C2C也好，模式並不重要，重要的是淘寶是一個購物網站，是一個讓消費者能買得到東西的網站，至於消費者是向企業買，還是向個人買，是買新的，還是買二手的，雖然會有些區別，但其本質就是購物，我們搭建的就是這樣一個能夠讓買賣雙方融洽的平臺。”
如今，包括摩托羅拉、阿迪達斯、蘋果iPod等在內的廠商都在淘寶網上開設了專門的網上店鋪，而華碩電腦、迪斯尼家電、馬克華菲等廠商還專門為淘寶網的B2C平臺推出了定製產品。
“淘寶是個網上商圈，在這上面，任何零售業態都有。”孫彤宇說。“我們希望做的是嫁接，把傳統的零售經驗跟以前淘寶網的電子商務經驗加在一起，希望生出新的孩子來。我們現在還不知道這是什麼，但是我相信一定有這樣的東西在。”“沃爾瑪有的我們都有，沃爾瑪沒有的我們也有！”淘寶的員工驕傲地這麼說。
2006年年底，淘寶網註冊使用者超過3000萬，人均在網購消費563元，交易總額突破169億元人民幣，超過易初蓮花100億元、沃爾瑪99？3億元的全年在華營業額，是國內零售業巨頭北京王府井百貨集團全年銷售額的2？6倍。
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第53節：第十三章 成功物語（1）
第十三章成功物語
——馬雲論阿里巴巴的成功之道
從創業的第一天起，我覺得任何一個創業者都要有這個心
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