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�業愫貌撕笤諛嵌�齲���5分鐘，經理來了說，“先生，你的菜再重新點吧。”我說，“怎麼了？”他說，“你的菜點錯了，你點了四個湯一個菜。你回去的時候，一定說飯店不好，菜不好，實際上是你菜點得不好，我們有很多好菜，應該點四個菜一個湯。”我覺得這個飯店很有意思，為客人著想，不會像人家看見有客人來，就說龍蝦怎麼好，甲魚也不錯。他會對你講沒必要點這麼多，兩個人點這些就行了，不夠再點。你會感覺他為客戶著想，客戶滿意了，他才會成功。如果客戶不滿意，就是你不成功。
有的時候我們公司奉行“客戶永遠是對的”這一原則，但是有時候客戶是錯的，他們不知道你們在幹什麼，你們是企業家，明白自己在幹什麼。阿里巴巴是一個商務服務公司，幫助大家在網上達成合作。所以我對電子商務的交易就是這麼一句話概括：“它是一個工具，不是炸彈，使用這個工具，它能幫你把你的產品推廣到全國、全世界，它能幫你在網站上收集其他人的資訊，它能幫你加強內部的管理和調節。”
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第32節：第六章 大多數客戶都是懶人（3）
馬雲認為，遵循“客戶永遠是對的”這一原則，要在客戶完全明白清楚自己要什麼的前提下才是正確的，企業只是充當了一個工具或渠道的作用來向客戶提供產品。然而客戶往往並不知道他們真正想要什麼。更多時候，客戶的直觀表述是：更多、更便宜（More ａｎｄ Low Price），如果仍然聽從“客戶永遠是對的”，往往會失去客戶，且不知道為什麼失去。所以，每個人的需求都是不一樣的，“一千個導演就有一千個哈姆雷特”，而客戶在接受調研時也會有一些無意識的掩飾在裡面，有時候，客戶也並不知道自己所需要的是什麼。因而，想依靠調研去讀懂客戶的心是行不通的。
可口可樂改革的例子就說明了這一點。儘管調研表明客戶更喜歡新可口可樂的味道，但是當可口可樂公司真的開始用新口味的可樂代替了傳統可口可樂時，卻因為忽略了客戶多年來對傳統可口可樂的情感而導致了失敗：眾多的消費者上街遊行示威抵制新口味的可樂。最後可口可樂公司不得不對此進行道歉，並換回傳統可口可樂的口味。
馬雲完全明白這一點，因而他對客戶也實行了一種戰略，即“271”戰略。
我們現在實行內部“271”戰略，20％是優秀員工，70％是不錯的員工，10％的員工是必須淘汰掉的。我對客戶也要實行“271”戰略，有10％的客戶每年一定要淘汰掉的。比如說我是醫生，你是病人，你來看病。我開了一個藥方，他藥買回去，往家裡面一放不吃藥，我也沒有辦法。
一塊布理論
為什麼提出一塊布理論？是我要向海爾學習。我舉了個例子，一塊布就是海爾，我媽其實從來沒有買過電器，但是她說我要買海爾的電器，空調，為什麼？我說海爾要比別人貴，而且不見得它的質量就好，現在的電器，空調、冰箱都差不多的，為什麼你要買？她說我要買，她說他們到家裝空調會帶一塊布把這個地擦乾淨，我說這塊布要貴10％，這塊布擦的不是你們家地板，擦的不是你們家的機器，擦的是客戶的心。
在服務上，海爾的“國際星級一條龍”服務，不僅在產品設計、製造購買、上門設計、上門安裝、回訪、維修等各個環節都有嚴格的制度、規範與質量標準，甚至細緻到上門服務時先套上一付腳套，以免弄髒消費者家中的地板，安裝空調時先把沙發、傢俱用布蒙上，服務完畢再用抹布把電器擦得乾乾淨淨、自帶礦泉水不喝使用者一口水、不抽使用者一支菸，臨走時還把地打掃得乾乾淨淨，並請使用者在服務卡上對服務進行打分，海爾服務中的每一細微之處都是“真誠”這一核心價值的無言而生動的體現。馬雲所要向海爾學習的就是海爾這種為顧客服務的精神。
我們那時候要用一塊布贏一塊錢，在所有的網際網路公司都在挖空心思賺客戶錢的時候，我們的想法是反正我們賺不到錢，所以挖空心思幫助客戶成功，這是我們當時的出發點。所以服務的意識在2001、2002年深入地放到阿里巴巴（人）的腦子裡面，直到今天我們阿里巴巴的六大價值觀第一條就是客戶第一。客戶第一表現為一個重要的形式，我們公司組織結構圖倒過來。而一般是正三角形，上面是CEO，下面是副總經理，然後是部門經理，然後是員工，然後是客戶，都是這樣做的。
在阿里巴巴，“客戶第一”處於阿里巴巴價值觀的頂層，
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