大敗局2

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，產生了難以評估其價值的品牌傳播效應。它是那麼強烈地迎合了國人日漸高漲的民族自豪感，以致健力寶在很多消費者心目中成了民族品牌的象徵。在這方面，善於新聞公關策劃的李經緯獲得了令人稱羨的成功。10年後，李經緯與地方政府決裂，健力寶被幾個資本玩家再三蹂躪，幾乎到了難以續產的地步，可是全國經銷商仍然對之痴心不改、情有獨鍾，每年依然能夠產生10多億元的銷售額，其奇特的品牌魅力便是在這時種下的。

李經緯之所以在飲料大戰中謹慎避戰，另一條可以解釋的理由，則要隱蔽和敏感得多了。

事實上，早在1994年前後，李經緯就已經在考慮企業的產權歸屬問題。健力寶名義上是三水的地方國有企業，而其實卻是李經緯獨力做大的事業，“沒有李經緯，就沒有健力寶”，這是一個鐵板釘釘的事實。可是在產權上，這家公司卻與他沒有任何關係。三水是華南一個偏遠而土地貧瘠的小縣，在健力寶成名之前幾乎不為外省人所知，在相當多的年份裡，健力寶上交的利稅一直是三水地方財政的支柱，極盛之時佔到八成的比例。當地曾有文人寫過一副對聯：“三水流三水，盛產水稻水泥與魔水；龍人傳龍人，迭出人類人萃儕強人。”①這當中的“魔水”和“強人”，便分別指的就是健力寶和李經緯了。在創業的前10年，李經緯是三水民眾心中的英雄、地方政府眼中的財神爺，官員們對健力寶的支援也不遺餘力，在企業用地劃撥及各項優惠政策上都予以傾斜。有記者回憶說：“在很多地方活動的儀式上，縣委書記、縣長坐中間，旁邊接著坐的是李經緯，再下去才輪到政府的其他官員。”

這種一時無二的尊崇和厚愛，固然讓李經緯非常感激與得意，但是並沒有解開他內心的那個產權之結。30年來，中國企業的成長從來伴隨著企業家產權意識的甦醒，這一點在李經緯身上展露無遺。他早已意識到國有體制不可能讓健力寶在激烈的市場競爭中保持持續的生命力。地方政府對企業的傾斜毋庸置疑，可是各種限制也同樣嚴重。比如說為了完成就業率，三水縣明確規定健力寶的員工必須保證三水人佔到45％的比例，各種裙帶關係的輸入更是月月發生。在一次接受記者採訪中，談及健力寶的管理體制，李經緯曾拍著自己的辦公桌，神情激動地打比喻說：“健力寶好比這張桌子，始終有一條腿是行政上級，另一條腿是軍心不定、行事渙散的中層，這兩條腿很容易垮，我的這點老本也很容易吃光的。”

正是這種深層次的焦慮，使得李經緯在創業10年之後開始重新思考企業的成長路徑。在20世紀90年代的中後期，隨著一些國有企業在市場競爭中顯現出“體力不支”，政府開始嘗試“國退民進”的政策，國有資本將從競爭性領域逐漸退出，經營者被允許以各種方式購買企業的資產。在李經緯看來，飲料行業無疑是百分之百的競爭性領域，將健力寶的產權明晰化是完全符合中央政策的。在當時的華南，一些著名企業已經開始了各種形式的實驗。就在1996年底，知名家電企業TCL的創辦人李東生與惠州市政府簽訂了放權經營協議。根據約定，李東生團隊每年確保國有資產增值10％，政府則承諾經營層可以按一定的比例購買增值部分的企業股權。而在三水附近的順德市北窖鎮，生產小家電的美的集團則被整體出售給了它的創辦人何享健及其團隊。

這些訊息無疑讓李經緯非常興奮。在他設計的藍圖中，健力寶將謀求在香港的聯合證券交易所上市，在這個過程中，一次性地解決經營團隊的股權問題。同時，他決定投資10億元在廣州建造健力寶大廈，然後把公司的總部從偏遠而關係複雜的三水遷出。

於是，“股票上市，大廈落地”，成了健力寶最重要的兩大戰略任務。在這兩個目標達成之前，李經緯顯然不願意讓企業的規模突然膨脹。他深知，如果健力寶的規模越大、效益越好，那麼，他和他的團隊購買這家企業的成本就越高，甚至，可能性就越低。

這是一個合理的推論：李經緯控制健力寶的成長速度，是在一個重大謀劃下的有意為之。

健力寶：“東方魔水”是如何變味的　呵護李寧：小李比老李幸運

現在，讓我們且按下李經緯的產權悲劇不表，先說一個幸運者的故事。這是一個從健力寶大樹上長出來的旁枝，最終卻因經營者的先覺和李經緯的呵護，而修成了正果。

20世紀80年代，李寧是中國最著名的體育運動員。在1982年第6屆世界盃體操賽上，這位年方19歲、出生於廣西柳州的中國小夥一人獨得男子