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炒家出身的他與其說是收購者，倒不如說更像是一個活躍於幕前的操盤手，而在他的身後隱藏著一個強大的政商關係群和錯綜複雜的資本網路。然而，心思縝密的他顯然不甘於扮演這種“皮影人”式的江湖角色，而是要擁有自己的“王國”。就在買下金盃股票的當月，華博財務公司、海南華銀國際信託投資公司與瀋陽金盃汽車製造有限公司組建了新的瀋陽金盃客車製造有限公司，註冊資本2998萬美元。之所以是這個很奇怪的數字，是因為當時政策規定，3000萬美元以上的合資專案要上報國務院審批。金盃佔60％的股份，華博和華銀分別佔25％和15％的股份。1992年，華銀把所有股份又轉讓給了華博。
6月，在高人的指點下，仰融悄悄在素有“免稅天堂”之稱的太平洋小島百慕大設立了一個專案公司——華晨中國汽車控股有限公司，由華博100％控股。瀋陽金盃客車製造有限公司40％的股份被全部注入這家專門用於上市的“殼公司”。8月，他以“股份只有40％，不符合在美獨立上市條件”為理由，又安排了一次關鍵性的換股，將華晨對金盃客車的控股比例擴大到51％，成為該公司的控股方。與此同時，他不動聲色地完成了對華博的資本改造，將其股權結構改為他佔70％、另一自然人佔30％，法定代表人仍是他。在數次洗牌後，收購資本的提供方、國有性質的海南華銀日漸淡出。1993年，許文通離開海南華銀，隨即出現在“華晨系”的控股核心——香港華博財務公司，出任董事長。很顯然，他透過這一系列讓人眼花繚亂的資本重組充分放大了自己在這個上市專案中的權益。他在資本運營上的卓越想象力和操作才能，在這個時候已經鮮明地展現了出來。
1992年7月，金盃汽車A股在上海證券交易所上市。10月，以金盃客車為主要資產的華晨公司在紐約證券交易所成功上市，作為“社會主義國家第一股”，在華爾街獲得超額認購85倍，融資7200萬美元。
1991年，中國汽車產業正經受著一次世紀陣痛。11月25日，中國碩果僅存的國產轎車——“上海”牌轎車宣告停產。在此前的1987年，“紅旗”牌轎車已經停產。德國大眾在華投資卻逐年增加，出產的桑塔納年產6萬輛，竟接近“上海”牌轎車在過去28年裡的總產量，已成為中國市場的第一轎車品牌。在資本市場鏖戰多年的仰融很快意識到，無意中踏入的汽車行業也許是中國最具成長性的領域。就在美國上市後的1年，趙希友退休，瀋陽市政府把國有股出售給了長春一汽。然而，兩三年經營下來，長春一汽卻起色不大。從1995年起，他以大股東的身份接管了金盃客車的管理權。
金盃公司的主打產品是“海獅”牌小客車。而在這個市場中，長春一汽的“解放”牌面包車無疑是當之無愧的“小霸王”。仰融把全公司最優秀的研發人員全部調集起來，專門針對“小解放”開發出了一款低成本的海獅新車型。新海獅推出市場之後，因其造型新穎、價格低廉、營銷手段靈活而深受中小城鎮使用者的歡迎。僅1年後，一汽的“小解放”就由盈利轉入虧損，2年後被迫退出了競爭。本來就對汽車業不熟悉的他，在經營上毫無包袱和成見，打起仗來新招迭出。從1996年起，瀋陽金盃一路高歌猛進，迅速成為國內輕型客車市場的老大，每年的銷售額都以50％的速度增長，一直領跑，創下了投資回報率高達30％的行業紀錄，銷量也從1995年的9150輛起連年遞增，到2000年已經達到6萬輛。被業界鄙視為“門外漢”的他，交出了一份讓所有業內高人都感到慚愧的成績單。
初戰告捷之後，仰融對汽車行業的興趣越來越高，又把目光投向了這個行業最肥沃的一塊天地，家庭轎車。20世紀90年代末，隨著民眾購買能力的提升以及國家政策的鼓勵，房地產和汽車成了新的消費熱點。從1996年起，家庭轎車的擁有量連年翻番。眾多專家紛紛預言，中國的家用轎車時代已經到來了。
儘管市場前景廣闊，但是對於中國的汽車製造商來說，機會卻未必很大，因為汽車行業是一個技術含量很高，規模效益又十分重要的重型工業。歷經百年激烈競爭，全球範圍內，德國、美國和日本的十來家跨國汽車公司幾乎已經壟斷了汽車的技術話語權和品牌號召力。在中國市場上，原有的“紅旗”牌及“上海”牌轎車都已經被巧妙地消滅。在這種大環境下，作為一家在家庭轎車領域毫無經驗的企業，華晨竟試圖從這群大老虎嘴裡奪食，實在難於上青天。可是，仰融卻提出，“要製造擁有百分之百智慧財產權的中國轎車”。
