蒙牛十年

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瘦弱的馬雲，顯示出如此的豪情。中國企業界並不缺少有豪邁情懷的人，而真正的勇敢者是那些不畏懼未來的人。

“希望是個好東西，或許是這個世界上最好的東西。”這是電影《肖申克的救贖》的片尾語。對中國企業家群體，我們當懷最苛刻揣測，抱最樂觀希望。

十年輪迴

牛根生迅速鑽進了早已等候在福臨門大廈樓下的奧迪車中。臨上車前，他撂下一句話：“這幾天實在有點累了。”說完，他的座駕絕塵而去，從公眾眼中消失。

牛根生仍然扎著那條價值18塊錢，帶有蒙牛LOGO的領帶。在公共場合，特別是重要的場合，牛根生喜歡系這種領帶。那張被形容為“大氣磅礴”、“突破邊界”的“擴張型臉”清瘦了許多。一個小時前，他還談笑風生地和中糧集團董事長寧高寧在向上百家媒體介紹中糧集團和厚朴基金入股蒙牛乳業的細節。

還在2004年三月的一天，北京春天的沙塵肆虐。這天，牛根生也在北京，他站在一座立交橋下，滿身塵土，已經被風擎得站立不穩。那時候，蒙牛正遭遇一場始料不及的“投毒門”事件，有敲詐者揚言要對蒙牛在超市中的產品投下劇毒。每天都是壞訊息，每天都有產品下架，每天要面對不可知恐嚇和威脅。但那時候的牛根生，內心充滿了憤懣與絕不妥協的豪情。

而今，剛剛完成了中國食品行業最大的收購案的牛根生，卻有種悵然若失的感慨。

剛剛啟用就經歷的中國食品行業最大併購案的中糧福臨門大廈，樓頂的“福”字在北京夏日刺眼的光照下熠熠閃光。掌管這個大樓裡龐大機構的中糧集團董事長寧高寧，和走出大樓的牛根生，用奇特的方式走過一個輪迴。

1999年，從美國匹茲堡大學MBA畢業的寧高寧已經在華潤工作了12個年頭，這年寧高寧出任華潤集團副董事長、總經理。

同一年，牛根生從一間租來的不到53平方米的小屋子起步，開始了他的創業生涯。

1999年，兩個人都是41歲。

寧高寧上任伊始，華潤集團的一位名叫鄭文斌的員工給寧高寧寫了一封信，題為“‘新國企’改造能獲成功”。這位對寧高寧懷有崇敬之心的員工稱，對寧高寧的欣賞來源於“真正是企業管理的負責任的深刻的舉措”，“你的一系列舉措正在力圖把我華潤公司引向一個真正的適應現代化要求動作的可以持續有所作為的公司。”

這位進入華潤六年，卻對公司戰略目標茫然無知，深感困惑的員工建議，應將公司的戰略市場轉移到廣袤的內地，他急切地說，“這趟東方高速火車將會使我們獲益良多，目前的情況是我們搭在它上面的貨物還不夠。”

在信中，這位員工還提了一個小建議，將副總以上高管的專用食堂取消，“現在全體副總和總經理有個專用食堂，聽說伙食跟我們一般員工稍微有點不一樣，好像是多個菜多個湯。不知道總經理們是不是很在乎這點區別，我想多出的飯菜應該實際意義不大，因為就是我們吃的，品種也夠多的了，而且油水放得不少。”

其實，寧高寧此時的戰略構想已經相當明晰，他帶領著華潤這架龐大的國企戰車沿著“中國式摩根”的產業整合道路漸行漸遠。

全面主持華潤後，寧高寧提出了他的業務整合目標。三年的整合之後，華潤在內地的資產應該達到500億左右，淨資產要到200個億。挾資本以令諸候，華潤以相當快的速度向紡織、零售、食品、地產等行業滲透、挺進。

2005年，寧高寧從華潤空降到中糧集團任董事長。進入中糧以後，寧高寧也沒有停止過他的併購腳步，資本重組的經驗用到了中糧集團上：重組中土畜、合併中谷、入主新疆屯河……2007年年底的中糧集團同樣已擁有了多家上市公司，儼然形成了資本市場上的“中糧系”版圖。

入股蒙牛，其實只是寧高寧大戰略中的一個小插曲。

而懷揣著“為子孫後代打造一個百年老店“夢想的牛根生，從簡陋的小房子起步，演繹了一場轟轟烈烈舉國皆知的“奶牛跑出火箭速度”的草根企業成長故事。

牛根生在競爭慘烈的乳品行業左衝右突，這個強勢的人物從新確定了一套乳品行業的叢林生存法則。

而當整個乳品行業陷於三聚氰胺困局後，蒙牛也不可避免地被更強大的國企力量和資本力量所吸收。牛根生曾經站在道德高地上，將自己在蒙牛乳業中的全部股份“裸捐”，卻並不能挽救整個行業的道德淪陷。

牛根生曾在