永不言敗:我挑戰了麥當勞

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確保紅高粱不倒！於是，大家一致透過集資方案。

剛開始，所有經理先帶頭，每人至少2000錢，多者不限。我當天就把剛拿到的工資全部交給了財務部，接著所有的經理都分別響應了公司的號召。接著我們又動員了全體職工。每人都必須存錢——2000元。

訊息傳開後，社會上的人也紛紛加入甚至托熟人來〃入會〃，而且他們都是以員工家屬的名義來交錢的。此時，弓建軍把這個情況電話向我作了彙報，我當時正在為深圳分店沒錢發愁呢，聽到這個訊息，我就像打了一支強心針似的，一下子看到了希望。

當時我在心裡告誡自己，一定要搞好紅高粱事業，讓那些支援我們事業的人，得到應有的回報。

由於資金是慢慢積累的，然而幾個分店是同時急需資金。結果出現了既遲遲開不了業，又割捨不了，包袱越背越大、越背越重的局面；比如天津分店整整拖了10個月才開業，海口分店拖延了一年才開業。對業主來講，只要啟租期一到，不管你是否開業，每個月的房租一分不少。你不交錢，很簡單：走人。那你以前所交費用就全部泡湯。

於是，紅高粱的經營已經出現了惡性迴圈的局面：一個店本來100萬就可以開業的，現在花了200萬元還沒有開業；人員早已招聘過來，已經開始培訓，遲遲開不了業，也給員工心中留下了不好的印象。店鋪開業了，由於前期費用太高，看著生意很好，就是沒有利潤。另外，我們總公司又有高息的壓力，事實上，紅高粱已經不是在正常經營，而是在“鋌而走險”。

1998年5月，河南三星非法集資案告破，紅高粱公司的集資也因“集資戶”的擠兌而終止。沒有經濟支撐的我不再“四處奔波”，開始回過頭來審視自己種下的一棵棵〃紅高粱〃，我發現幾千萬的資金已經像水一樣地潑了出去，各地的直營店大多負債累累，幾近倒閉，公司總負債已接近2000萬元。這個時候，每個分店都受到總部的影響，經營遇到困難。這個時候最需要專門為企業服務的風險投資的進入。其實，一個企業在發展過程中，遇到這種情況是難免的。麥當勞在第六年時，也遇到了這種情況，有上千萬美元的債務，又面臨著的商標糾紛，克羅克面臨著倒閉的危險，可是有一家小型的金融機構給麥當勞作了一個7年的低息債轉股的投資，挽救了麥當勞。我們當時的生意並不是不行，而是債務壓力太大，結果紅高粱步履艱難，紛紛倒下。

當時，紅高粱也有一次被海外著名投資銀行挽救的機會，由於雙方的“語言不同”，合作沒能成功。

中式快餐連鎖中的問題

紅高粱在發展過程中，遇到不少難以解決的問題，尤其是在20多家分店以後，暴露出來的問題，越發明顯，我試圖一一解決，可是，解決一個，就又出現幾個，我開始靜下心思考，中式快餐連鎖發展中的困難和問題到底有哪些，有什麼好的解決辦法？當時最突出的問題有三個： 第一、供應鏈問題——我認為，餐飲業也好，快餐業也罷，它是一個供應鏈長而分散、需求鏈短而多的行業，導致餐飲企業在採購及銷售方面因資訊流短缺和不暢帶來的經營成本高、收益不穩定的經營狀況。餐飲業的供應鏈中最龐雜的是中間環節，即大大小小的中間供應商，就向海洋中的浮游生物一樣，遊弋在生產商和餐飲企業之間，他們一手託兩家，靠資訊收集與控制，透過實現對資訊流、物流的掌控和資金流的服務獲取收益。

同時，由於外部資訊的不暢，直接影響到連鎖企業內部資訊管理與外部資訊流“不對稱”的問題，從而影響經營管理的改善，也直接影響到成本管理和供應標準化的問題。

第二、管理規範問題：各店要想達到統一的高標準，就需要好的管理人員，而好的管理人員，招聘起來是非常困難的；

第三、就是品種的口味問題，一個店一個味，同樣的配方，不是同樣的味，原因是原料不標準。同一個地區還行，跨地區就非常的困難，要解決就要以高成本為代價。

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泰坦尼克號

我最痛苦的階段就是1998年，我已經背上上千萬的債務。紅高粱的每一步經營都是非常艱難的，已經身陷惡性迴圈的“絕境”。

正在那個時候，我看了一部美國大片——《泰坦尼克號》。我發現，這個時候的紅高粱就像“泰坦尼克”一樣，已撞上了“大冰山”。我不僅僅是身背重重的“外債”，更重要的是，我已經知道，我們公司觸犯了保衛我們每一個公民的神聖的法律。這個“泰